山姆、盒马、永辉前置仓策略见效，商超重组“店+仓”

来源：第三只眼看零售 作者：张思遥

叮咚买菜、朴朴超市等前置仓的独立性受到考验，实体商超反倒通过“店+仓”组合做出一定成效。

《第三只眼看零售》了解到，一些持续投入前置仓的零售企业陆续看到效果。山姆会员店线上销售占比约50%，其中线上增长核心来自云仓（前置仓）“极速达”业务；今年一季度，永辉线上超市APP已开出107个全仓，叠加门店履约订单后线上销售共计12.9亿元，日均单量17.5万单；盒马配送站（前置仓）已达到520个，是盒马延展配送范围，提升单量的业务工具。

这些企业的共同点，是将门店和前置仓组合配置，并对其重新定义。

在今年4月一场内部交流会中，永辉曾对外分享其线上业务的两大探索方向：一是“超市线上化”，即利用现有实体门店资源，通过“+互联网”方式实现线下供给上翻，将商品配送到家；二是“以生鲜为核心的24小时线上超市”，即完全围绕用户需求，全面重构“商品+服务”体系，以前置仓为核心支撑单元，打造提供确定性极致体验的纯线上配送到家模式。

商超企业所做的“店+仓”，逐步清晰为两种形态。一种是“前店后仓”，主要节省员工店内拣货效率，拆解门店订单；另一种是独立仓，用于扩大覆盖范围，专做线上订单。它们都有利于解决前置仓模式在单仓订单爬坡期的成本效率问题。例如有消息称，永辉线上超市已跑出6个月盈利的线上超市UE模型，重庆区域实现盈利。

不少实体商超加大投入。2026财年上半年，高鑫零售正式启动前置仓项目，并在上海、江阴、沈阳、济南、清远五地建成前置仓，单仓平均面积约500平方米，日均销售额约5万元。七鲜超市以“一店+N仓”模式加速扩张，聚焦京津冀、上海、大湾区区域市场，点位密度具备一定竞争力。

《第三只眼看零售》认为，当前消费者在线下要体验，线上要便捷。趋势既定之下，实体商超将门店与前置仓有机融合，是从多维度抢夺客群的可取之道。而长期运行的关键，是如何以“鲜度”为核心配置商品结构，从而区别于闪电仓等注重标品的即时零售渠道。

仓能补位，难以独立

差异化在鲜度

从2014年每日优鲜率先试水生鲜前置仓，该业态已发展超过10年。商超自营前置仓的竞争力在于重新定义。

早期一些生鲜前置仓企业陷入经营危机，主要原因是没有与之配套的盈利模型、运营模式、后台供应链等一系列系统性支持。而商超做前置仓的优势，是以现有仓储供应链网络及门店为基础，将前置仓做成增收项。

商超自营前置仓落地时的一大区别是，超市企业通常不会用前置仓去拓展空白区域，而是在仓储、门店已进驻地区布局。那么，在考虑成本投入的情况下，以省市等区域为单位独立运营前置仓压力极大。从这一角度来说，商超所做前置仓目前更像补位，难以独立。

原因是，前置仓模式创造的成本优势有限。履约、营销成本抹去了相比较传统零售门店省出的房租、人力成本差额；在渠道多样化背景下，生鲜前置仓企业提供的效率优势也被诸多到家渠道追平。更为关键的是，前置仓的运营成本不会随着规模增加而被明显摊薄。

商超企业做前置仓，是用该模式达成两种效果。一种是将门店溢出的订单需求转移到前置仓承接，从而提升区域内订单密度，减轻门店履约压力。这类企业通常是用“前店后仓”起步，将前置仓作为线上线下一体化运营的承接点，从而以店养仓，度过订单爬坡期。

例如永辉此前在重庆区域曾开设40个前置仓，进行24小时全品类运营，覆盖果蔬水产等生鲜品类。针对闭店较集中的区域，永辉也曾尝试以独立前置仓作为补充，结合“自营+第三方”配送体系提升线上订单响应速度与区域覆盖密度。

“超市布局前置仓，是一个发生到一定阶段要做的事情，而不是一开始就去布局的事情。早期可能还是前店后仓的方式会更合适。当后仓的效率足够高，有足够单量，这个时候再来搞前置仓，整个压力较小，成功率较高。”《即时零售传》作者张陈勇表示。

另一种是在同区域内的门店未辐射地区，通过低于建店成本的前置仓满足顾客需求。例如盒马在山东潍坊开出的前置仓圣邦·东领道配送站，面积约1000平方米，预计投资1000万元，筹备期约两个月。而一家盒马鲜生门店面积在4000-6000平方米左右，建店成本在数千万元以上。

在消费者层面，顾客基本感知不到自己接收的订单是出自门店或前置仓，因为二者所用的盒马APP下单界面、可选SKU数基本一致。盒马重庆区域表示，自1月31日营业以来，两江新区礼嘉配送站的订单量超过预期，客单价和销售额均保持增长态势，后续会考虑在礼嘉片区选址开设线下门店，丰富商品品类，扩大服务半径。

由此可以看出，商超前置仓成功的关键，一是算得过来账，不能为规模而做；二是商品的SKU丰富度及鲜度是核心竞争力。

尤其是美团闪电仓等重标品的即时零售平台发展至今，已具备规模效率优势，超市企业从中分流顾客，最后还是会回归到商品竞争上来看。

“永辉前置仓能在重庆盈利，跟他的生鲜能力分不开。我们去看过他的前置仓，明确定位为‘以生鲜为核心的24小时线上超市’，包括前置仓选址与基建、货品陈列、库容线上化、鲜度管理、水产流水线、分拣配送都有一套标准化流程。”一位参访过永辉前置仓的业内人士告诉《第三只眼看零售》。

核心是复购

争议在于“纯增量”

《第三只眼看零售》了解到，永辉线上超市团队曾提出，“即时零售的核心是‘复购’，复购来源于‘信任’，信任来自‘确定性’，构建一套‘新供给’运营体系来保证给用户‘确定性’是一切的底层逻辑支撑。”

业界基本认同上述观点，复购率、客单价也是商超前置仓看重的指标。以山姆会员店为例，公开数据显示，山姆会员店电商渠道（含极速达、全城配）销售额超过50%，月复购率约60%，单仓日均单量1000单，客单价超200元。有观点认为，山姆会员店可以实现盈利，与稳定复购紧密相关。

前置仓表现也在一定程度上提升了山姆会员店的会员续卡率和消费频率。从客单价可以看出，山姆会员店此前被称为“千元店”，顾客可能一个月集中采购2-3次，但前置仓缩短了顾客到店的采购距离，送货到家使得消费者可以每周下单2-3次，黏性更强。有第三方行业调研数据显示，经常使用极速达的会员续卡率显著高于不使用极速达会员。

从即时零售的特性来看，复购的基础正在于为顾客提供“确定性”，这已成为行业关注的重点。这种“确定性”可以从两个方面理解，也就是当前商超前置仓的主要发力点。

一是商品确定性，包括商品品类的丰富供给、品质的稳定供应、产品性价比等多个维度。甚至相比门店来说，前置仓的商品品质要更经得起考验。这是与消费心理有关，顾客在门店自选商品， 通常是选择货架上品相最好的一份，而前置仓由拣货员代为挑选，若品质不达顾客预期，便会影响复购。

二是送达确定性。相比即时零售起步期，各个平台都在强调“半小时送达”等更快时效。但现在的运营者认为，顾客其实更在意准确性。例如一位上班族提前下单，预约送达时间与自己到家时间一致。这时候，送到太早无人收货，太晚则影响顾客后续计划。

这背后是一套系统工程，涉及线上商品供应链打造、运营与产品体系重构、组织资源保障，以及单店投入产出、盈利周期、爬坡模型等多个维度。

据了解，永辉的到家业务此前围绕门店线上化与前置仓两种模式进行了一系列业务测试。通过对标行业标准、调整运营策略，部分区域的前置仓在运营半年前后实现了UE盈利，验证了该模式的可行性。

不过，对于前置仓带来的订单究竟是分流门店客流还是全新增量，业界仍有争议。

有观点认为，商超做前置仓的战略性考虑有三个：转移门店订单，提升门店体验感；加密服务网络、拦截竞对线上流量；以及摸索新型仓配模式，探索独立业务线。从这一层面来说，前置仓稀释门店订单在所难免，但属于可接受范畴。