当沃尔玛遇上迪士尼：一次联名，几年伏笔

一次联名照见的，是一家商超“先修内功、再等流量”的转型逻辑。

近日，沃尔玛中国与迪士尼中国宣布达成长期深度合作，首个项目搭着《玩具总动员5》上映的顺风车，一口气推出近百款联名商品及独家商品。

一家全球零售巨头跟全球公认最优秀的IP授权方搞联名，似乎这场跨界有点“太远”，但社交媒体上的反应出乎意料。联名主战场“沃尔玛深圳香蜜湖门店”，如今仿佛一座迪士尼“痛城”——巨型巴斯光年装置矗立在门头处，吸引来往行人驻足，印满胡迪和巴斯光年的专属购物车、巴斯光年拍拍抱枕、草莓熊问号抱枕、吨吨桶酸奶，一时间成了年轻人进店打卡的标配道具。有消费者在社交平台上写道，“没想到有一天会为了逛超市专门跑一趟沃尔玛。”

有意思的是，在《玩具总动员5》带动的一轮联名中，不乏其他更年轻化的消费品牌，但沃尔玛似乎成了那个令人意外的“出圈者”。一家1996年就进入中国的超市品牌，凭什么在最讲究“新鲜感”的年轻人战场上抢到了第一波注意力？

把联名做深，用商品力接住大IP

此次联名中，最值得拆解的，首先是近百款商品本身。

翻开联名商品清单，食品类有吨吨桶酸奶，配料表只有生牛乳、白砂糖与乳酸菌三种；有机板栗仁，原料仅为燕山板栗仁；4.0纯牛奶吐司面包，牛奶添加量不低于10%；还有红心苹果果汁气泡水、100%HPP麒麟西瓜汁、青提夏黑葡萄双拼瑞士卷等。非食品类则涵盖毛绒潮玩、服饰配饰、家居用品、家纺床品，其中包括超1米长的拍拍好梦抱枕系列、遇冷变色水杯、萌友连线对讲机等设计感十足的产品。

这些商品的共同特征在于，它们都经过了重新定义。

以往，IP联名的常见做法是品牌方拿到IP授权后，将角色形象印在原有产品或少数几款新品的包装上，沿着IP热度的攀升路线冲击销量，热度退去后商品又回归原样。这种模式的本质是“流量租赁”，即IP方出借注意力，品牌方支付授权费，浅层交易后各取所需。

沃尔玛与迪士尼的联名显然越过了这条简单的“安全线”。它在与迪士尼共同定义商品，从顾客洞察出发，重新设计产品形态、包装逻辑甚至使用场景。“拍拍好梦抱枕”把草莓熊等IP形象与问号符号做了创意结合，“萌友连线对讲机”打破了传统角色配对逻辑，“遇冷变色水杯”则把互动感塞进了一个日常容器里。

这些产品如果去掉IP元素，本身也站得住——它们首先是好商品，其次才是联名商品。

沃尔玛凭什么能做到这一步？其自有品牌“沃集鲜”过去几年的积累，是这家巨头零售商持续奋力提升商品力的一个缩影。“沃集鲜”诞生之初，主要覆盖熟食、生鲜等基础品类，此后逐步将零食、乳制品、烘焙等品类纳入其中，直到2025年迎来焕新升级后的“大爆发”。

事实上，如果拉长时间线观察沃集鲜这轮转型升级以来的发展路线，会发现它走的是一条与山姆截然不同的商品力打造路径。沃集鲜通过聚焦城市大众中产家庭及单身人群，以“简单为鲜”的鲜明品牌理念，围绕“一日五餐”制定了高品质、高质价比、小包装的商品策略，满足顾客的需求，更通过不同的IP合作，创造场景化体验，与目标客群产生深度情感连接和共鸣。

由此可见，沃尔玛无论是客群、商品差异化都与山姆的路径完全不同。所谓的“山姆平替”说法，在这一轮沃集鲜的品牌化跃迁面前，已经被彻底打破——它不是在复刻谁，而是在走自己的路。

焕新后的沃集鲜确立了“简单为鲜”的核心理念——配料简单、原料鲜、产地鲜、体验鲜。

一批“自带流量”的爆款单品从中长出。小绿瓶牛奶、贵州红酸汤风味薯片、苹果干、黄油厚切吐司面包等产品在社交媒体上积累了大量拥趸，沃集鲜逐渐从“超市自有品牌”演变为一种年轻人愿意主动安利的品牌。这个转变至关重要，它意味着沃尔玛已经具备了自己的独立品牌势能，而不再只是扮演渠道商角色。

对沃尔玛而言，持续改造升级带来的年轻客流、自有品牌的顾客认同度，都为此次联名提供了足以被信赖的基石。此外，迪士尼对授权食品有特有的营养要求，而沃集鲜“做减法”的配料哲学恰好对上了这个要求——只有三种原料的发酵乳，只有一种原料的板栗仁。两套产品标准能咬合到一起，靠的是各自在产品理念上长期坚持的结果。

回头来看，近百款联名商品横跨食品、饮料、烘焙、等多个品类，每一款都要同时过沃尔玛和迪士尼的品质关。这对供应链协同能力的要求极高，从原料溯源到生产加工到终端陈列，每个环节都要求双方的深度参与。

祝骏在谈起此次合作时，用了“顾客洞察”、“商品设计”和“想象力”三个词来概括双方融合的方向，它们所指向的，恰恰是沃尔玛这几年在商品力上最舍得投入的三块能力。

如今，这批联名商品就像一份“成绩单”——过去几年，沃尔玛在自有品牌上投了多少、在供应链上改了多少、在品控标准上提了多少，在这近百款产品里又一次给出了答案。

老店变身，背后是几年的慢功夫

沃尔玛位于深圳香蜜湖的门店这次被改造成《玩具总动员》主题空间，从外墙到收银台都融入了IP元素。值得一提的是，这家店已有近二十年历史。

一家二十年的门店，放在任何商超的资产盘点里，都并非投入资源改造的最优选择。沃尔玛选了它做联名主场，底气来自过去几年的门店改造积累。

沃尔玛一直在持续推进开店和改店，且力度可观——2026年4月，沃尔玛在成都落地全新一代门店，随后宣布年内将完成超过100家门店的升级，同时将新开5-10家新店。

这100家不是表面翻新。成都改造后的全新一代门店可以作为观察样本：卖场面积压缩至三千平方米出头，较传统大卖场大幅缩减，SKU精简至一万左右；动线改为U型单层回路，生鲜等高频品类前置；配送以门店为圆心覆盖五公里半径。这些调整背后是一套系统性的重新思考——卖场该卖什么、顾客动线怎么走、线上线下如何分工。

这套底层逻辑的源头，可以追溯到沃尔玛中国总裁及CEO朱晓静对商品哲学的一次系统阐述。她将其概括为“源于理性，成于感性”：数据分析与趋势研判构成理性基础，但真正的突破在于跨越对用户过往行为的简单复盘，去捕捉那些消费者自己都没能明确表达的潜在需求。

沿着这条思路，朱晓静给团队定了一个方向——从“商品的经营者”向“生活方式的提案者”深化。成都新店的参数调整，本质上是这套哲学在空间层面的落地：U型动线和生鲜前置解决的是理性层面的效率问题，场景化陈列和试吃点位回应的则是感性层面的体验需求。卖场不再只是一个陈列商品的容器，而被重新定义为一种生活方式的具体提案。

香蜜湖店的改造同样建立在这套方法论之上。它利用大店面积充足、品类覆盖广的优势做主题分区，每个分区承载独立的叙事主题，顾客走完一圈近似逛了一个小型展览。这里的一条关键因果链在于，门店改造到位，逛感提升，客流回升；客流回升，门店才具备承载主题体验的条件。

朱晓静所说的“生活方式的提案者”，在香蜜湖店也得到了一个具象化的注脚：当一家超市开始用IP故事组织空间叙事、用主题场景替代货架陈列，它已经在做“提案”的事情了——提案的不是某一件商品，而是一种值得专程到店的生活体验。

华特迪士尼公司大中华区及韩国消费品部副总裁及总经理林丽真用“突破”来定义这次合作。

沃尔玛提供的是一种差异化渠道形态，面积够大能做沉浸式体验，客流够多能撑起传播声量，供应链够硬能承接大规模联名商品的开发与铺货。这些优势能力才构成了这次“突破”的基础。

一家二十年老店能变身，靠的不是联名创意，而是沃尔玛过去几年逐步构建的门店改造能力、客流回升势头和全渠道覆盖面。

“Swim Upstream”，独辟蹊径的沃尔玛

一次亮眼联名中的商品开发和门店改造，最终指向的都是同一件事——沃尔玛在过去几年里完成了一批见效慢、难以短期叙事的基础工作，这批工作积累到今天，集中兑现成了这次联名里的近百款商品和一座主题门店。

将目光置于零售行业大背景来看，沃尔玛的革新路径会有更清晰的面貌。

2025年至今，各大商超的关键词几乎都是“调改”。中国连锁经营协会与尼尔森IQ联合发布的报告显示，超过七成零售企业在过去一年做了门店调改。与此同时，硬折扣赛道涌入大量玩家，互联网巨头也下场开店。行业在寻找出路，方向集中在几个热门模式上。

沃尔玛走的是另一条路。学标杆的模式高度依赖特定创始人和区域文化；卷低价的逻辑是低价加高比例自有商品，但沃尔玛的自有品牌走的是差异化和质价比路线，底层逻辑不同。它选择的是一件缺乏短期故事性的工作——花几年时间把商品力做扎实，把门店改造到位，把全渠道跑通，把自有品牌做出独立号召力。这些事情没有一件能靠一波营销热度速成，每一件都需要时间沉淀。

朱晓静在2025年CCFA零售领袖峰会上谈到，“流量与网红的热度终会消散，喧嚣之后，真正能留下的是我们扎实的内功。”她同时引用了山姆•沃尔顿的商业法则“Swim Upstream”，并纠正了常见的翻译，其本意并非“逆流而上”的对抗姿态，而是“独辟蹊径，藐视常规”，核心在于找到适合自己的位置，为客户创造差异化的价值。这也体现了沃尔玛的战略态度，它没有复制其他模式的打算，而是将重心放在自身基本功的构建上。

回到联名这件事，沃尔玛与迪士尼的合作本质是各取所需的双赢。迪士尼需要渠道——其IP此前在中国的零售落地主要集中在潮玩店和便利店，现在它需要一种能触达亿级消费者、能承载沉浸式体验、能支撑大规模联名商品开发铺货的渠道形态。沃尔玛需要内容——当线上渠道已经将价格压到极低水平，线下能提供的可触摸商品、可沉浸场景、可分享体验反而显出了稀缺性，而迪士尼的IP恰好是最顶级的内容资源。双方各自带着核心能力上桌，一个出内容和形象，一个出产品和渠道，合作才得以成立。

这次联名对行业的参考价值，并不在于“应该去搞IP联名”。它真正证明的是一条“慢”路径的可行性，零售商的价值不会因为电商的冲击而消失，但重新赢回消费者的喜爱有其前提——零售商只有先花大量时间将商品力、门店力、品牌力逐层构建起来，才有条件谈全新的“线下体验”，而这条路径没有捷径。

近百款联名商品、一座主题门店、社交媒体上的打卡热潮，这些都是积累兑现后的外在呈现。支撑它们的，是“沃集鲜”几年间推出的上千款产品、百店升级计划中反复打磨的动线和分区逻辑、全渠道网络的逐步搭建、沃尔玛扎实的供应链和品控，以及“简单为鲜”这套产品哲学从理念到执行的一致性。

这其中的每一件事，单独看都不构成壁垒，但叠加在一起，就构成了一个难以被短期复制的系统。迪士尼与沃尔玛共同开发顶级IP，看中的正是这个系统的成熟度，而非某一款单品或某一家门店。零售业的竞争终局，可能不在于谁跑得更快，而在于谁愿意跑得更久。

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