不为业绩背锅！撤并大区、直连量贩，本土CEO正在打破费列罗的“外资围墙”

本文为食品内参原创

作者丨淮安 编审丨橘子‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

今天，是费列罗中西区大区总潘某的“Last day”。与此同步，内参君获悉费列罗中国内部正迎来一场有关组织架构的重组：原本独立运营的核心大区被合并，销售垂直管理权限进一步向总部集中。

通常，大区架构调整与高管更迭，往往伴随着为业绩下滑买单抑或渠道的全面溃败。那费列罗呢，也是如此吗？

主动瘦身

取舍和选择不仅是普通人需要面对的，公司经营同样需要。

有关潘某的离职，日前，内参君已向费列罗官方确认了这一点。“潘鸿志先生确实即将离任，我们尊重他的选择，潘鸿志先生在任期间为业务增长和团队发展做出了贡献，公司非常感谢他的付出。”官方给出了这样的回应，但对潘某离开的原因和公司层面的考量，费列罗方面选择了“已读不回”。

就在潘某离职信息流出的同时，有知情人士向内参君透露：“中西区要拆掉，湖南湖北已经拆给了南区，剩下的还不确定……”

“合同到期+公司调整”，是他知悉的潘某离开的原因。与潘某而言，在接近60岁的年龄，因公司战略调整不续约或能拿一笔丰厚的补偿，借机退休也没什么不好；与公司，既然是势在必行的战略决策，提前落地执行也未尝不可。

可是，因近两年跨国食品公司在中国的每一次人事变动都多与业绩抑或改变某些经营现状有关，费列罗的这一人事变动难免令外界生出些许猜疑。

毕竟，有公司从一把手到各个业务板块的负责人都换了；还有公司，仅一把手就来来回回地换，好不容易一把手定了，高管又开始了；还有的，为了业绩把救命的方法用到了日常，以至于渠道压力倍增，积重难返……

不过，费列罗好像不太一样。

“这是一次主动的、带有预判性质的组织瘦身。”一知情人士向内参君透露。细究下来，也与渠道相关。

肉眼可见的是，近几年中国快消品，尤其是做品牌的厂家均因渠道变革被倒逼不得不做出应对和选择。从量贩零食到折扣店，从即时零售到会员店，抓住机会和没抓住机会，命运截然不同。

“当区域业绩承压时，换大区总以求变局。”这是多数企业的做法，但“费列罗是在生意好的时候做减员增效，避免未来两年如果经济持续下行，让公司陷入被动。”一位接近费列罗高层的知情人士解释称。

通过拆分中西区，将湖南、湖北划归南区，费列罗实际上是在强行削弱区域大区总的“领地”权力。在快消品行业，区域大区总偶尔通过“窜货”和“给经销商贴费用”来堆高业绩数字以自保。通过这一调整，总部实质上将增长渠道的控制权收归己有，直接切断了区域市场“右手倒左手”的虚假繁荣。

当然，说它不太一样，首先源于费列罗的业绩表现。虽然，消费者们仍然“谈糖色变”，但近几年费列罗在中国市场依旧取得了不错的业绩增长，有报道提及，其在华的产品销量、销售额及利润连续两年超目标达成，甚至在多个核心月份录得同比双位数的高速增长。

另据最新统计周期（以2024年底至2025年行业大盘为基准），中国巧克力甜食市场的整体零售规模约为230亿元人民币。目前行业公认的四大头部依然为：玛氏、费列罗、雀巢、好时，四家联合垄断了中国巧克力约80%的市场份额。

换言之，费列罗的人事变动不是为了“业绩背锅”。

不仅如此，内参君获悉，这轮人事变动或开始于更早些时候。比如，夏某是费列罗此前的CMO，之前只负责高端品类（还有一位总监负责除了高端品类的其他品类），现在负责全盘；另外，因公司向零食量贩渠道的战略倾斜，零食渠道的负责人直接向老板汇报……

公开信息显示，费列罗目前已是全球第三大糖果巧克力制造商，始创于1946年的意大利，至今仍是一个家族企业且不曾上市。2007年，费列罗中国公司成立，中国市场目前位列费列罗集团全球关注度的第一梯队。

能者居之

那么，在一切向好的基本盘下，为何要变就成了新的疑问。

“在业绩好的时候练兵，成本最低，阵痛期最短。”有业内人士如此评价此次人事变动。而有关大区调整，在他看来无非是应对当下变化频繁的渠道。更关键的在于，费列罗近几年赚到钱的重要原因之一是押对了零食量贩渠道和会员店。

费列罗并不是最先踩到量贩零食渠道爆发期的食品企业，但也仅慢了一步。“今年，费列罗量贩零食系统的动销非常可观。”这是一位某大区零食量贩供应链负责人的体感。

早先，外资大牌对零食量贩店往往持观望态度，担心其“低价”标签会反噬品牌的轻奢定位。但费列罗中国新管理层上任后，打破了这一禁忌。

其打法相对精准。费列罗没有把传统的24粒、16粒经典礼盒直接扔进量贩店，而是推出了针对量贩渠道的“散称装”和小规格独立包装（如3粒装、5粒装）。这一策略既满足了年轻消费者“低客单价尝鲜”的心理，又避开了量贩渠道与传统大卖场、便利店礼盒价格体系的冲突。

散称和单颗粒的逻辑，促进了费列罗的下沉动销。但硬币的另一面是，量贩渠道的爆发，正在对费列罗原有的经销商体制和大区管理制造冲击。更重要的是，中国市场的这一轮渠道变革还在继续，费列罗也必须做出应对。

就像最开始，量贩零食渠道是费列罗各大区自行运营，但在总部发现其增长趋势后，很快就收回了各大区的运营权限，实现了全国一盘棋。

就费列罗而言，一个重要的背景是，2023年8月30日，集团宣布，任命张甦毅为费列罗中国区总经理，该任命于2023年9月1日正式生效。

作为费列罗进入中国市场以来的第一位本土掌舵人，张甦毅拥有超过25年的大健康与快速消费品商业运营及资深管理经验。在加入费列罗之前，他曾在雀巢集团及惠氏担任惠氏营养品大中华区总裁兼雀巢营养品全球跨境电商负责人。

其在雅诗兰黛、GNC健安喜、汉高、桂格饮料等国际品牌积累的零售实战经验，使其在全渠道转型、跨境电商业务架构和下沉市场深度渗透方面具备了前瞻性的实操视野。

公开信息显示，张甦毅上任后，迅速确立了“造场景、拓渠道、扩品类”的三大战略，并实施了以“精而美”为特征的爆品孵化机制，推动费列罗由单一的巧克力品牌向多元化包装甜食企业进化。

此前，其在营销和产品端已经进行了比较大的调整。而其中，很重要的一环是“渠道下沉”。

众所周知，中国消费市场早就从增量时代进入了存量竞争，靠铺网点、扩地盘就能涨业绩的粗放打法已经落伍。将组织扁平化、减少层级，靠精细化运营抠效率、降成本，是大家都想走的路。只不过，有些企业是在业绩下滑通道里不得不做“手术”，有的则是选择在家有余粮的时候主动布局。

“费列罗显然是后者，更重要是，因其不是上市公司，不需要为了某些业绩指标而被迫采取一些激进策略。它可以从更可持续、更专注的角度去做一些战略布局。”前述业内人士称。

在他看来，费列罗内部的用人导向正变得更加务实——“能者居之，谁行谁上”。潘某的离任并非偶然，大区合并意味着一个更扁平、反应速度更快的矩阵式组织即将诞生。而家族企业在此刻体现出了它的优势，它比一般上市跨国企业更敢于承受短期内的组织震荡，从而换取长期战略的延续性。

面对市场层面的诸多疑问，费列罗官方的态度是：国内零食市场的消费者偏好，销售渠道，供应链等各个领域都在经历快速变化，整个消费品市场也处于深刻变革之中，费列罗中国将不断顺应市场变化，坚守我们的策略，拓展渠道，拓宽场景，拓广品类，以更好地服务和支持客户，持续用高品质的产品为消费者带来惊喜与愉悦。在此过程中涉及的变化，我们也会与当事方和相关合作伙伴充分沟通。

显然，潘某的离开是费列罗在中国长期发展过程中的一个切片，而此轮人事变革引发的震荡或也仅是个开始。