安踏CEO卸任，超级安踏错失了成为迪卡侬的机会？

“虽然近年来体育服饰近年来增长迅速，但其与最先进的服饰零售模式仍有着不小的差距。徐阳看到了这个差距，也想弥合这个差距，却未能成行，这不仅仅是他个人的遗憾，也是安踏的遗憾，更是中国服装行业的遗憾。”

安踏主品牌换帅，仅仅是为了止损吗？

7 月 15 日，安踏体育发布人事任免通知，执掌安踏主品牌三年的品牌 CEO 徐阳正式辞任，集团联席 CEO 赖世贤临时代管主品牌业务。官方给出的辞任理由为家庭原因，同时表示徐阳将在集团内另有任用，主品牌长期发展战略保持不变。

作为一位营销出身主品牌掌舵人，深耕集团 20 年的徐阳为安踏体系带去了突破性的增长——从盘活始祖鸟中国市场，三年内把店均年收入从 200 万元做到了 1 亿元；到回归主品牌掀起一场从组织、渠道到产品的全面变革。

在接手安踏主品牌CEO一职后，他便掀起了一场轰轰烈烈的零售实验——从作品集SV到超级安踏，从冠军品牌的重塑到5种新型门店的试验。

作为一个熟悉安踏内部体制，但又在不停打破所有的陈规陋习的管理者，徐阳很清楚自己的的角色，“我就是来做改变的，就是来搅局的，如果说我再墨守成规，那我就是没有价值的。”

这其中，超级安踏则承载着徐阳最为激进的创新梦想——向迪卡侬、优衣库等更为先进的服饰零售模式进军的梦想。

但安踏主品牌显然未能承载他的创新实验。但这也并不意味着结束。有消息称,徐阳或将告别职业经理人身份转而创业。目前,其具体创业方向尚未披露,徐阳本人也未否认相关消息。

超级安踏：未竟的梦想

有消息显示，早在徐阳离任之前，相关的调整便已经开始了。据媒体报道，安踏SV事业部已整合并入安踏品牌运动生活鞋产品事业部。并且，超级安踏也将在2026年结束快速拓店，此前的规划是2025年开设160家，截至今年6月实际规模约为120家。安踏集团方面指出，两个店型均进入“精细化运营”阶段。

作为徐阳心目中足以“颠覆行业”的深海炸弹，超级安踏以平均面积1000平米、几乎覆盖所有运动领域的鞋服商品、高质价比、一站式购物的独特形式，展示出了徐阳对于全新零售模式的探索。

过去30年，包括安踏主品牌在内的中国服装行业一直延续着老传统——即生产样品，开订货会，新品上市，再逐步打折，进入奥莱等渠道，周而复始。

但这套逻辑在今天的消费市场，正在面临挑战。

2025年，安踏平均存货周转天数从123天增至137天，库存金额同比增长13%至121.5亿元。大量的库存积压占用了流动资金和财务成本，更使得品牌不得不低价促销清货，39元一件的防晒衣和199元两双的运动鞋，极大的透支着品牌价值。背后更体现了产品研发与市场的严重脱节，渠道管控能力不足，缺乏精细化运营的严峻经营隐患。

“为什么不能终端卖出一件衣服，工厂就收到一件订单？为什么一定要做四季，不做两季？现在的SS门店就是这样试验出来的，介于迪卡侬、优衣库和安踏之间的模式，没有订货会，全直营，全配货。”对于安踏面临的挑战，徐阳希望跳出传统的生产、场景和销售模式，向更先进的零售模式看齐。

而超级安踏就是他为此所做的实验。在他的设想里，这个新物种改变了传统的季度订货会模式，通过全直营模式与供应链效率变革打造极致性价比，并且产品实现了全品类、全年龄段的多维覆盖。

以优衣库供应链模式为例，在其以设计—制造—店铺—顾客的SPA管理模式下，其门店先上少量测试款，100%直营门店实时反馈消费数据给总部，需求端拉动生产端。并且，优衣库还会通过实时分析门店POS数据，让工厂能够在一周内调整生产线优先级，将爆款的补货周期压缩至10天。并且，优衣库全国门店的库存周转天数也可以被控制在的35天。

迪卡侬则以极致的DTC模式闻名，集团 96% 的销售额来自其自有品牌。并且掌控了从研发、原材料采购到物流配送等各个环节。这让迪卡侬在极为平价的基础上，拥有了极强的毛利控制力。

先进的零售模式，撑起了这些品牌每年数百亿欧元的营业额。

根据优衣库母公司迅销集团发布的2026财年业绩指引，预计全年销售额约合214亿欧元，净利润预期提高至5000亿日元。有望正式超越H&M，成为全球第二大服装集团。

2025年，迪卡侬集团全年商品交易总额（GMV）达207亿欧元，税息折旧及摊销前利润（EBITDA）显著提升至18.1亿欧元，净利润达9.1亿欧元。

相较之下，尽管安踏集团的营收已经超过了耐克中国，但增长放缓的压力，以及传统的运营模式，想要实现更大的目标显然还有很长的路要走。

“超级安踏背后不是运动品牌的逻辑，而是快销的逻辑。”服装行业资深从业者阿福认为，用快时尚的模式做体育服饰，这是一个在国内没有样板可以参考的新模式，但很多人仍然没有意识到这个问题。如果超级安踏真正做下去，就意味着其从零售端到供应链，从组织架构到运营思路的全面变革。

在他看来，“虽然近年来体育服饰近年来增长迅速，但其与最先进的服饰零售模式仍有着不小的差距。徐阳看到了这个差距，也想弥合这个差距，却未能成行，这不仅仅是他个人的遗憾，也是安踏的遗憾，更是中国服装行业的遗憾。”

执行难题

从过去的蛛丝马迹中，或许也可以一窥徐阳的零售改革在落地过程中所经受的挑战。

徐阳最近一次公开露面，是6月23日上海站期间，他与欧文一同检查即将开业的安踏市集搭建进度。而从这家门店的两张宣传照中，便可以看到了安踏内部在业务思路和执行落地之间的错位与纠结。

一方面，门店面积大到能够放下网球场，这样的空间设计，也从侧面反应出SKU数量的不足，以及现有供应链体系与千平大店并不适配。

另一方面，在门店内部的陈设上，下图左侧货架上衣服的叠装形式以及货品陈列逻辑，又与优衣库极为相似。阿福认为，超级安踏乃至安踏市集的团队内部，在对标优衣库还是迪卡侬的问题上，很可能一直都没有达到共识。

同样的问题也出在超级安踏身上。数据显示，超级安踏产品零售价比常规门店降低 30%。其中“超红款”系列，口号就是物超所值、质超所享，要做更能解决运动难题的“有用款”。在有质价比的基础款爆品上，超级安踏与强调平价、解决生活难题的优衣库有着相似的逻辑。

而在门店形态上，则与迪卡侬有着相似的思路，作为一站式运动购物目的地，超级安踏以超大门店、品类齐全，满足多种人群的运动需求为核心理念。

究竟是以极致的运营效率，抓住需求的最大公约数，还是在体育方向上进一步耕耘，提供专业运动产品海量供给，这或许才是安踏以及超级安踏未来发展之路的争议内核。

内部没有统一方向，就一定会面临挑战。

这其中，管理团队的背景成为了影响成败的关键问题。

为了符合高端定位，始祖鸟在中国搭建起了一个由国际、国内运动品牌管理者组成的豪华团队。其中，在销售、营销、公关等执行层面，不少重要岗位皆由具有奢侈品牌及时尚行业从业经验的人员担任。

并且在徐阳接手后，始祖鸟没有直接并入安踏的渠道体系，而是更有耐心地独立做旗舰店。

FILA的成功也有着相似的原因。2009年，在完成对收购FILA大中华区业务的收购时，安踏就决定充分给予FILA管理团队独立运营权。该品牌的操盘手姚伟雄就曾表示，“从第一天开始就达成了共识，我们的定位意味着必须独立，否则不可能创造另一个调性的品牌。”

在阿福看来，做超级安踏的难度，是要远高于始祖鸟和斐乐的。最初就应该像敬畏FILA一样敬畏超级安踏，给予其独立运营权，以保证战略能落到实处。因此，对于徐阳来说，想要实现这一目标，唯有另起炉灶，与能够理解他这一战略意图的团队进行合作。卸任安踏CEO并不是结束，期待他在不远的将来重新启航。

（作者谢璇，编辑杨林）

｜万店时代｜品牌全球化｜｜户外｜｜｜｜｜｜｜丨无｜｜丨｜丨｜｜｜ ｜｜｜｜｜｜

【消费品牌洞察】