30年北美深耕，一位跨国操盘手的出海观察

携手亚洲百大优秀品牌逐鹿北美。

编者按

见时代之风，论经营之禾。繁华的商业舞台上，品牌的光芒璀璨夺目，而大多数品牌背后都有一股“看不见的力量”，他们就是——品牌合伙人。

赢商网重磅推出《共赢合伙人》专题，将对话100位超级合伙人，记录和了解他们从选择项目到与品牌实现共赢的过程。

这是《共赢合伙人》系列的第63位访谈对象。

作者 | 廖紫雯

编辑 | 莫小琳

头图来自受访者

本期访谈对象：

Navica创始人、曼都国际董事长 赖志郎

赖志郎在北美市场待了将近30年。

这份履历的起点是曼都发型。1992年他接班曼都国际部，2004年正式将品牌带往加拿大。但最初几年并不顺利——曼都美发沙龙连开三四家，始终被挡在当地主流市场之外，“当时当地对华人发型设计师存在偏见，认为时尚度不够”。

转机来自一次角色转换。他发现日本品牌在海外有天然话语权，于是曼都发型与日本方合作开出Air Salon，借势进入主流商圈。这也是他第一次以“代理商”身份运营品牌——从自有品牌方，到牛角烧肉的总代理，再到如今为亚洲品牌提供从零到一的落地服务，三种角色他全干过。

三种角色，三种目的。品牌方想的是长期布局，代理商想的是单店回报，服务商想的是合规落地。赖志郎说，很多合作最后出现冲突，“根源在于一开始没有把权责厘清楚”——“有的品牌只是想开两三家店，表示海外有布局就行，目的是品牌宣传，不是为了赚钱。目的不一样，后续所有做法都不一样。”

30年下来，他的判断常常显得“反直觉”。中国品牌出海北美，多数人直奔美国，他却建议先从加拿大着手——试错成本更低，跑通的模型复制到美国，成功概率反而更高。选址方面，很多人觉得华人区是安全牌，他直言温哥华的“华人区”分两种：一种是紧挨着庇护所、晚上不敢去的唐人街，一种是治安良好的Richmond，“很多人不懂这个区别，店开错了，品牌就死在了第一步”。

如今他重启品牌引进业务，目标很明确：携手亚洲百大优秀品牌逐鹿北美。

一个在北美待了30年、同时算过三种账的跨国操盘手，对中国品牌出海有哪些具体判断？以下是他和品牌数读的对话。

1

出海三十年：从曼都发型到牛角烧肉

品牌数读：您1992年接班曼都发型国际部，并于2004年起主导曼都发型及多个亚太品牌出海加拿大、美国，至今已有30年跨国连锁运营经验。您最初承接海外拓展板块的契机是什么？

赖志郎：曼都在台湾市场做到一定规模、体量后，全球化是必然选择。

选择加拿大作为出海首站，核心是因为试错成本与人工成本均低于美国，且当地文化多元、市场包容度更高。我们也曾进入洛杉矶市场，盈利尚可，但受当地执照政策限制，只能聘用本地员工，技术与审美均难以匹配品牌标准，最终选择战略性撤出。

作为较早布局北美的亚洲美发品牌，曼都最初以自有品牌切入。严格来说，我们在北美市场的正式运营已近25年。前3-4年均以美发主业为核心，但当时北美对华人发型设计师存在刻板印象，认为时尚度不足。曼都发型虽开出三四家门店，却始终未能突破华人圈层，进入主流市场。

在拓展过程中，我们观察到日本同业也在加速海外布局，且日系品牌在海外市场拥有较高的消费者认知与品牌话语权。经与品牌方深度沟通，我们合作推出Air Salon——该品牌源自日本，由我们独立注册运营，后正式纳入曼都发型旗下品牌矩阵。也正是从那时起，我们开始系统性接触并整合更多亚洲品牌资源。

品牌数读：在这样的实践过程中，您认为加拿大市场跟其他国家的市场有什么差异？

赖志郎：差异很大，核心集中在两点。一是服务模式，当地行业普遍实行严格预约，国内尚未完全普及。二是从业准入，美国对美发师执照管控极为严格，必须持有当地执照，且只承认英文证书；加拿大相对宽容，只要能提供相关证明，其他国家的从业经验也可以被认可。

品牌数读：曼都发型在加拿大站稳之后，您又开始代理餐饮品牌。从美发跨界到餐饮，这个转折是怎么发生的？

赖志郎：当时除了Air Salon等美发品牌，越来越多亚洲品牌计划进入加拿大市场，其中就包括餐饮品类。恰逢我们当地总经理对餐饮赛道有浓厚兴趣，便顺势开启餐饮品牌代理业务，陆续引入牛角烧肉、beard papa's泡芙、Honolulu Coffee、DAZZLING café等品牌。其中牛角烧肉由我们担任加拿大总代理，目前已开出5家门店。

品牌数读：引进品牌的时候，您判断的依据是什么？什么样的品牌更容易打动您？

赖志郎：核心是评估品牌与当地市场的适配度。比如美国品牌Honolulu Coffee，咖啡豆产自夏威夷，原料稀缺且辨识度高，门店数量未必多，但特色鲜明。我们判断它在加拿大会有市场，就选择引进。

合作模式也很灵活：很多品牌我们引入后运营得不错，连锁总部有时会想收回自营，我们就顺势退出；若双方继续合作，则保留部分品牌股份，牛角烧肉就是后者的典型。

总结下来，真正打动我们的，是品牌本身适配北美市场的能力。早期我们更倾向引进日本品牌，原因有二：一是日系品牌成熟度高，出海成功率相对更高；二是日本文化输出基础好，比如寿司的英文名“Sushi”就是日文直译，消费者认知门槛低。

品牌数读：刚进入加拿大市场的时候，有没有遇到什么创业挑战？

赖志郎：刚过去的时候，供应链是最关键的问题。曼都发型在台湾市场积累了足够的品牌势能，长期与欧莱雅等大厂合作，这份背书让我们在加拿大也能争取到当地优质供应链资源，包括市场调研支持。很多关键市场信息，都是通过当地供应商获取的——他们在行业深耕多年，对本地市场理解已经非常透彻。

2

加拿大：更低的试错成本，

更高的容错空间

品牌数读：中国品牌现在想进入欧美或加拿大市场，环境比以前更好了吗？什么业态更有机会？

赖志郎：机会确实好很多。大陆品牌经过多年沉淀，连锁能力越来越强，甚至达到国际水平，出海是水到渠成的事。加上这几年出国的人多，也在逐步改变海外市场对中国品牌的认知。比如泡泡玛特，我们以前很难想象中国能诞生像Hello Kitty一样走向世界的IP，这就是文化输出。

品类上，目前饮品出海比重最高，是最明显的趋势之一。例如快乐柠檬在海外开了2000多家，喜茶、蜜雪冰城、霸王茶姬也都在加速布局，霸王茶姬在新加坡的形象完全不输当地成熟品牌。

品牌数读：饮品确实是明显的趋势，那您自己引进品牌的时候，会侧重这个方向吗？

赖志郎：我们目前正在重新启动品牌引进业务，寻找优秀的品牌进入加拿大市场。

之前我们更偏向功能性较强的业态；餐饮方面侧重接受度高的品类，茶饮引入较少。比如外国人吃鱼基本只吃鲑鱼，因为海鱼没有刺。当然也有例外，比如加拿大也有白人喜欢吃酸菜鱼，认为味道很特别。

但核心问题是：华人比例有限，亚洲人也有限，品牌能否本土化很关键。日本拉面到了海外就叫“ramen”，直接用音译；我们的牛肉面出去却叫“beef noodles”，饺子叫“dumpling”，都被归到了泛化的品类里。我的建议是，中国品牌出海不是要去迁就原有市场，白人也在变化，可以做创新突破。

品牌数读：您刚才提到本土化很关键，但具体怎么掐准这个尺度？

赖志郎：首先包装和宣传方式必须本地化，不能让当地消费者无法理解。

比如台湾的刈包，到了纽约品牌名就叫刈包，但会附上说明，解释是什么；口味上也要做调整——白人对甜度的接受度比华人高很多。再比如JINYA陣拉面最近开的第四家门店，菜单上全是英文、店员大多是当地人，已经做到深度在地化。

所以大陆品牌进入北美市场也是同理，口味、宣传、品牌叙事都要做适度调整，市场空间才能打开。毕竟加拿大华人比例仅11%，如果只锁定华人市场，很难支撑规模化发展。

品牌数读：您今天提到了很多品牌，从实际案例来看，他们的盈利表现或拓展速度达到预期了吗？您和品牌的合作模式有哪些？

赖志郎：案例表现不太一样。Honolulu Coffee后来交由品牌方自营，目前发展陷入停滞状态；beard papa’s泡芙同样由品牌接管经营，表现一直很好。牛角烧肉因为门店较大、投资重，开店速度偏慢，但在稳步推进；JINYA陣拉面引进时间不长，目前温哥华已经开出四家店，发展非常成功。

合作模式比较灵活，我们可以只做引进服务，帮助品牌完成落地后交由对方自营；如果希望继续深度合作，我们也欢迎，部分项目会投资入股。

品牌数读：如果现在有一个品牌完全从零开始，想把店开到加拿大，您的公司具体能为出海品牌提供哪些服务？一般怎么推进？

赖志郎：我们提供从零到一的全链路服务，包括市场调研、品牌定位、展会筹办、加盟投资人引介、法规税务规划、人力资源与总部平台筹组、首店落地，以及后续的营销和运营管理。

以餐饮为例，核心服务集中在4个方面：

一是语言文化适配，根据当地消费者口味调整菜单，提供符合本地习惯的服务体验。二是市场定位，深入调研当地消费者的饮食习惯和市场竞争情况。三是采购物流，建立稳定的食材和产品供应链——很多食材在海外市场很难获得，需要提前解决。四是合规审批，包括各类行政审批、证照、执照的办理，如营业执照、食品安全许可证、税务登记证、环保证书、消防安全证明等。

推进路径分五步：第一步是充分的市场调研与品牌国际化重塑的评估；第二步是品牌落地规划与尝试性展会发布；第三步是公司申请与示范首店展店规划及落地；第四步是连锁模式初步定调与运营平台的规划及落地；第五步是连锁模式的确认，建立海外运营总部。

无论是牛角烧肉、JINYA陣拉面、beard papa's泡芙，还是我们自己的曼都发型，都是按这套逻辑走过来的。

品牌数读：从您的经验来看，品牌在跨境落地过程中最容易低估什么问题？比如选址、口味调整，还是品牌文化宣传这些方面？

赖志郎：看阶段，初期最容易栽在人员管理上。很多品牌直接把国内的管理模式照搬过去，结果往往是被员工告，而且告得很惨。我们刚过去时也一样，对当地的劳动法规、用工规范不熟悉，用原来的制度管理员工，很快就出了问题。所以HR合规是出海第一关，必须先做扎实。

其次是商品合规，比如肉品管制——美国的肉、中国的肉能不能进加拿大，这些都有严格规定。不搞清楚就贸然开店，很容易出问题。再就是选址，连锁品牌的选址走到哪都是核心，首店更是重中之重。

很多华人品牌会选择先切入华人市场，这是最快的破冰方式，之后再逐步调整。我们做牛角烧肉也是如此——一开始侧重亚洲客群，后来融入了西方文化元素，把BBQ和饮酒场景结合起来，还在白人区开了一家运动酒吧，生意非常好。

品牌数读：您刚才讲了落地过程中容易踩的坑，那如果品牌想在海外长期经营，怎么平衡原有特色和本地化的尺度？

赖志郎：定位是一切的前提。第一步必须明确锁定什么客群，从装修、设计到宣传都要清晰地传递这个信息。比如美心就摆明了做华人市场，不需要刻意讨好白人客群，因为现有市场体量已经足够。反过来，如果想做白人市场，门口却挂着中国结，定位就模糊了——消费者不知道你到底想服务谁。

定位清晰之后，本地化才有依据。Honolulu Coffee以夏威夷风情为定位，美国消费者接受度很高，不需要太多调整。但它受限于原料——夏威夷咖啡豆产量有限，尽管慕名而去的人很多，但客单价高、产能有限，无法大规模开店。

品牌数读：说到选址，JINYA陣拉面第一家店开在哪里？中国品牌在海外选址容易犯什么错误？

赖志郎：JINYA陣拉面首店选在温哥华Downtown市中心，房租很贵。我们在温哥华、多伦多耕耘多年，资源比较丰富；洛杉矶那边其实也有资源，后来因为执照问题撤出了，但积累的资源后来直接赋能给了其他品牌。

中国品牌选址最容易踩的坑是，以为找到华人区就行。温哥华的华人区其实分两种：Downtown旁边的华人街，紧挨着庇护所，游民、乞丐、毒品聚集，晚上根本不能去；Richmond，那才是真正的华人聚居城市，治安很好。很多人不懂这些区别，把店开错地方就出问题了。首店选址非常关键，要听当地有经验的人的建议。

此外，选址必须绑定品牌定位和产品覆盖人群，定位不同，选址逻辑就不一样。所以选址不是独立的判断，而是先想清楚品牌要走什么路线、产品能覆盖谁，再去找匹配的商圈。

品牌数读：您刚才提到首店选址很关键，那从更大的趋势来看，这两年出海北美的中国品牌跟五年前比有什么变化？加拿大和美国市场的差异到底有多大？

赖志郎：北美市场对华人品牌的接受度越来越高，他们很愿意尝试。

我通常建议品牌先从加拿大切入，因为加拿大是多元文化国家，消费者对新业态的接受度和尝试意愿更高。美国当然也有市场，比如洛杉矶那边，Rowland Heights和Hacienda Heights华人最多，很多台湾人都去那边开店，光是当地台湾人的比例就有将近200万人，华人一共有600多万人，品牌过去一开就能活。但最终还是要看品牌定位。

两个市场差异很大，而且都在持续变化。我个人的判断是，在加拿大跑通的模型复制到美国，成功概率会更高，但还是要看具体情况——美国的试错成本比加拿大高，运气好可能一炮而红，若运气不好失败，代价更高。

品牌数读：您认为，品牌出海和本地运营方之间理想的协作关系应该是怎样的？如果现在有品牌想跟您合作去加拿大，前期需要做好哪些准备？

赖志郎：合作一开始就必须把权责厘清楚，否则容易出现冲突。比如牛角烧肉，我们做的是重代理，跟品牌方谈得很清楚；beard papa’s泡芙则是帮香港朋友引进，由他的团队运营，也是从一开始就明确了分工。

具体落地分三步：第一步是市场调研，品牌要明确自己的定位和目标，我们会帮品牌做当地同业调研，看这个品类在当地有没有知名品牌；第二步是试水温，想试试看就开一家，投资不大；如果决心要做，就要出营运计划，明确团队是当地组建还是总部派人；第三步是明确目的——品牌到底想干什么？有的品牌只是想开两三家店，表示海外有布局就行，目的是品牌宣传，不是为了赚钱。目的不一样，后续所有做法都不一样，双方必须先了解这一点。

如果评估下来成功几率高，我们可以协助引进，也可以共同做计划。这些我们都可以提供支持，二十几年的经验在那里。我们非常期待实现Navica携手亚洲百大优秀品牌成功逐鹿北美市场的愿景。

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图片 | 来自品牌官方渠道

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