又一家银行专营机构关停背后

4家城商行的调整，显示银行开始在专业化效率与全行协同之间寻找新的平衡

· 来源：轻金融

随着2026年7月某城商行信用卡中心获批终止营业，近两年已有4家银行的专营机构获准终止，包括了1家信用卡中心、3个小企业金融服务中心，且均为城商行。

“注销金融许可证”，不意味着某项业务退场了，而是从一块独立招牌，变回全行一起做的一项能力。这背后是银行在重新算一笔账，在增长放缓、客户经营一体化的大背景下，哪些业务还值得养一支独立持牌、独立核算的队伍？

一、99家银行专营机构，主要集中在哪些领域？

2012年发布的《中资商业银行专营机构监管指引》（银监发〔2012〕59号），正式拉开了专营机构持牌经营时代。

轻金融统计发现，目前全行业共有99家专营机构，涵盖10种类型，但高度集中于三大领域。

其中，中小企业金融服务中心40家，以城商行为主力设立主体，部分农商行亦有参与，近两年3家城商行相继终止营业；资金营运中心26家，其中有13家银行选址上海，占全部资金专营机构的半数；信用卡中心20家，大多由国有行和股份行设立。

此外，还有5家私人银行部。值得关注的是，2025年12月，交行在总行层面整合成立财富管理部，由私人银行部总经理金旗兼任负责人，2026年2月，交行董事会审议批准《关于深化零售板块体制机制改革的议案》，交行将成为行业首家撤销私人银行专营机构牌照的商业银行。

客观来看，专营机构制度推动了中国银行业业务专业化、监管规范化，在规模扩张期有效支撑了信用卡、私人银行、小微金融等业务的高速增长。在解决异地展业合规问题、打造业务子品牌、提升经营效率等方面起到了积极的推动作用。

但同时，部分专营机构也面临着成本冗余、业务割裂、协同不足等难题，短期盈利导向也累积了一些长期风险。

二、为什么先退出的4家，都是城商行？

近两年，已经有4家银行的专营机构获准终止，而且清一色是城商行：

锦州银行小企业金融服务中心，2025年下半年获准终止，正处于风险化解与机构整合特殊阶段；

广西北部湾银行小企业金融服务中心，2025年董事会审议通过终止，多个分中心陆续退出；

河北银行小企业金融服务中心，2026年6月23日终止，业务由河北银行全行承接，客户权益不受影响；

广州银行信用卡中心，2026年7月获批终止营业，调整为总行信用卡部，相关业务、债权债务和合同由总行承接，持卡人服务不中断。

这四家机构的退出，值得被视为银行组织变革的一个窗口。

以近期广州银行的调整为例，这是全国首家“摘牌”的总行信用卡中心。该行明确，原信用卡中心调整为总行信用卡部，相关业务、债权债务和合同权利义务由总行承接，持卡人服务不中断。这意味着，退出的不是信用卡业务，而是信用卡业务长期以来独立作战的组织形态。

此前河北银行的表述也很典型，小企业金融服务中心终止营业后，原有业务并不消失，而是由全行承接。

这恰恰点出了这一轮变化的本质，从专营机构承载业务，转向总行平台承载能力。

之所以4家清一色是城商行，并不是偶然。全国性银行多数客户多、地域广、业务量大，有更强的规模效应，可以摊薄独立IT、风控、营销、合规和管理成本，通常不会轻易撤销专营牌照。

城商行则不同。它们设立专营机构时，往往是为了抓住某一轮业务扩张，信用卡快速发卡、小微信贷高速增长等。可一旦业务进入存量竞争，专营机构的固定成本就会迅速暴露。

当业务规模不足时，它们就会变成负担。加上城商行的客户覆盖范围通常集中于本地或少数重点区域，没必要再叠加一套平行于分支行的体系。

当然，专营机构撤销并不必然是能力收缩，也可能是一次能力回收，把信用卡、小微、消费金融等重新纳入总行部门，是最直接的降本方式，而且客户合同和债权债务可以由总行连续承接。

中小银行真正应当保留的，不是所有专营牌照，而是不可替代的专业能力。如果一项业务不能带来明显协同收益，那么撤掉牌照可能比保留更理性。

“近年来，商业银行零售、小微业务的竞争重点已由单一产品获客转向客户全生命周期综合化经营，撤销专营机构牌照、推动相关业务回归银行总行也有助于支持相关业务更好与其他业务协同。”兴业研究对此指出。

三、为什么先退场的，是信用卡中心和小微金融服务中心？

在信用卡大扩张、小微信贷工厂盛行的阶段，独立中心确实有其价值，它能配备专门获客队伍、高效的独立运营机制，在一条业务线上快速复制。问题在于，原来的增长逻辑正在改变。

1、信用卡进入存量经营时代，独立体系的成本需要重算。

对于信用卡中心来说，“跑马圈地”的年代，谁能更快获客、发卡、激活、提升交易频次，谁就能占住市场。

但今天信用卡已从增量变成存量生意。人民银行数据显示，截至2026年一季度末，全国信用卡和借贷合一卡数量为6.87亿张，较2022年三季度末的8.07亿张减少约1.2亿张。

卡量收缩并不意味着消费信贷需求消失，而是意味着传统发卡模式越来越难以支撑一整套独立组织的固定成本。

现在更重要的问题，变成了如何降低睡眠卡、低活跃客户和高风险客群占比，如何把信用卡嵌入手机银行、消费分期、商户生态和综合零售体系。这些问题，已经不是信用卡中心单独能够解决的。

在此之下，地方银行信用卡业务正承受规模、风险与运营效率的多重压力。独立中心转为总行部门，本质上是把信用卡从一个相对独立的产品生意，重新嵌回零售金融的客户经营体系。

2. 小微“信贷工厂”的时代过去了，但小微金融没有退场。

小企业金融服务中心同样诞生于一个特殊阶段。

过去十多年，小微金融的核心任务是解决敢不敢贷、批得快不快。许多银行因此建设了垂直的小微信贷团队、独立审批机制和标准化作业流程，极大提升了效率。

但今天，小微金融的难题已经变了，标准化客群越来越容易被同业和线上平台覆盖，风险管理也越来越依赖全行数据。同时，监管导向正在从单纯追求规模和增速，转向强调质量、结构和可持续。

3. 银行开始意识到客户不属于某一个专营中心。

银行专营机构最容易形成的副作用，是能力很专业，客户服务却割裂。

一个客户在信用卡中心、零售部、普惠金融部、公司金融部、财富管理部之间被分别经营，表面上看每个条线都很专业，实际上却可能出现重复授信、重复营销、数据割裂和责任模糊。随着客户经营从产品线转向生命周期，风险管理从单笔授信转向统一敞口，这一问题的严峻性更加凸显。

这决定了原本为了专业化而设立的机构，开始面临新的考题，它究竟是在创造专业能力，还是在制造组织孤岛？

四、未来走向何方

这些调整，不应被简单理解为银行正在去专营化。

目前，包括资金营运中心、私人银行部等在内的其他类型专营机构，总体仍保持稳定。原因并不难理解，资金营运、金融市场、跨境业务等领域，对专业交易能力、风险隔离、合规授权和人才密度要求很高；私人银行面对高净值客户，也需要长期、复杂且高信任度的服务体系。

这些业务的共同特点是 ， 专业化仍然能够显著创造差异化价值。 这才是专营机构调整真正值得关注的地方 。 而未来银行之间的竞争，不再是谁拥有更多中心、更多牌照，而是锻造真正不可替代的专业能力。