倪云华：科创企业第二增长曲线——从创始人到组织能力

很多科创企业的发展，都经历过一个非常典型的阶段。

创业初期，企业几乎就是创始人的延伸。

创始人发现技术机会。

创始人判断产业方向。

创始人解决关键技术问题。

创始人推动第一个客户落地。

这个阶段，创始人的个人能力，就是企业最大的竞争优势。

这不是问题。

甚至可以说，这是很多科创企业能够快速突破的原因。

因为技术创新本身，就需要少数人的长期投入、深度判断和持续坚持。

但当企业进入成长阶段，一个新的问题会逐渐出现：

过去让企业成功的方式，能不能支撑企业未来的发展?

很多科创企业遇到的瓶颈，并不是技术不够强。

而是企业规模增长之后，仍然依赖创始人的个人能力。

创始人知道方向。

创始人解决问题。

创始人推动关键决策。

但是，一个企业不可能永远靠一个人的判断和精力驱动。

企业从0到1需要英雄。

但从1到100需要组织。

这就是科创企业必须完成的第二次成长：

• 从创始人能力，到组织能力。

01

创始人的个人能力，是科创企业第一增长曲线

对于技术驱动型企业来说，创始人的作用非常特殊。

很多传统创业机会来自市场发现。

但科创企业往往不同。

它可能来自：

• 一次技术突破
• 一个科研成果
• 一个对产业趋势的判断
• 一个长期积累的问题洞察

所以，早期企业最重要的资产，往往不是资金，也不是规模。

而是创始人的技术理解力和产业判断力。

一个优秀的技术创业者，可能比市场更早看到未来。

他知道：

• 哪些技术方向值得投入;
• 哪些产业机会正在形成;
• 哪些问题未来一定会被解决。

这就是科创企业的第一增长曲线。

它来自创始人的能力。

但是，企业成长的规律是：

• 个人能力可以创造机会，组织能力才能放大机会。

当企业只有十几个人的时候，创始人亲自参与每一个重要决策，是高效率。

但是，当企业发展到几十人、几百人：

• 客户更多
• 产品更复杂
• 业务场景更多
• 组织协作成本增加

企业需要解决的问题，已经不是“有没有一个正确答案”。

而是：

• 如何让更多人持续做出正确决策

02

科创企业最大的挑战：把创始人的经验变成组织能力

很多成长型企业都会经历一个阶段：

老板非常优秀。

团队也很努力。

但是企业发展速度开始下降。

原因在哪里?

很多时候，不是人才不够。

而是企业的能力仍然停留在个人层面。

倪云华在某科创大赛担任评委

比如：

创始人知道哪个市场机会值得投入。

但团队不知道判断标准。

创始人知道如何服务关键客户。

但销售团队无法复制。

创始人知道如何解决技术问题。

但研发体系没有形成方法。

这意味着：

• 企业拥有能力，但没有形成组织能力。

两者最大的区别是：

个人能力依靠经验。

组织能力依靠系统。

优秀的科技企业，不应该只是拥有几个优秀的人。

而应该建立一套能够持续产生优秀结果的机制。

这也是为什么很多伟大的科技公司，在发展过程中都会经历一次组织升级。

从：

“靠几个关键人物推动”

变成：

“靠整个组织共同创造”。

03

从技术团队到科技公司，需要建立三套组织系统

科创企业的发展，本质上是把创新能力规模化。

这需要三个关键系统。

▌第一，战略系统：让组织理解未来方向

很多技术创业者，对未来有很强判断。

但挑战在于：

如何让整个组织理解这个判断?

创业早期：

老板知道方向就够了。

成长阶段：

团队必须知道方向。

因为企业未来的竞争，不只是创始人的判断力。

而是整个组织能否围绕同一个方向行动。

战略的价值，不只是决定做什么。

更重要的是：

让组织知道为什么做。

哪些事情应该投入。

哪些事情应该放弃。

▌第二，协同系统：让技术、市场和客户形成闭环

科创企业容易出现一个现象：

• 研发关注技术突破
• 市场关注客户需求
• 交付关注项目完成
• 每个部门都没有错

但企业可能缺少共同目标。

真正优秀的科技企业，需要建立从技术到市场的连接机制。

技术研发不是为了技术本身，

而是为了创造客户价值。

市场反馈不是销售问题，

而是推动产品迭代的重要输入。

组织能力，就是让不同专业的人围绕同一个价值目标协同。

▌第三，人才系统：从找到高手，到培养组织能力

创业初期，企业需要几个非常强的人。

这是必然阶段。

但是长期发展不能只依靠“明星员工”。

因为任何一个企业，都不可能永远依靠少数人的个人能力。

企业需要建立：

• 人才培养机制
• 管理者成长机制
• 长期激励机制
• 知识沉淀机制

让企业拥有持续成长的能力。

真正优秀的组织，不是拥有几个超级个体。

而是能够让普通优秀的人，在系统中发挥更大价值。

04

创始人的最大升级：从解决问题的人，到创造解决问题系统的人

这是技术创业者从科学家走向企业家的又一次升级。

创业早期：

创始人的价值，是解决关键问题。

• 技术问题
• 产品问题
• 客户问题
• 生存问题

但是企业进入成长阶段后，创始人的价值需要发生变化。

不是自己解决所有问题。

而是建立一个能够持续解决问题的组织。

过去：

“这个问题我怎么解决?”

未来：

“如何让组织具备解决这类问题的能力?”

这是企业家的思维变化。

优秀的创始人，不会因为企业发展而远离技术。

相反，他们会继续保持对技术和产业的敏感。

只是他们的角色发生变化：

• 从技术创新者，成为创新系统的建设者。

在过去20多年的企业战略、组织和管理咨询实践中，我服务过不同发展阶段的企业。

我越来越感受到：

创业初期，决定企业能不能活下来的是创始人的能力。

成长阶段，决定企业能走多远的是组织能力。

对于科创企业来说：

• 技术创新创造第一增长曲线
• 组织能力创造第二增长曲线

未来真正有机会成为行业领先者的科技企业，不只是拥有一个优秀的技术创始人。

而是能够把一个人的创新能力，变成一群人的创新能力。

技术创造突破，组织放大突破。

而从创始人走向组织能力，是每一家成长型科创企业必须经历的关键跃迁。