新能源国企全球化布局中的财务共享服务中心建设与优化

文 /张彩云

目前，中国新能源国企正积极开拓海外市场并形成多点布局。企业海外子公司在面对不同国家的税制安排、会计准则以及外汇管制政策作出反应时，财务数据的汇集、核算及报告变得十分繁杂。

对于新能源国企来说，有必要从全球化的布局特点出发，创建财务共享服务中心并适时进行优化。随着新能源国企海外资产占比越来越高，国际监管环境越来越复杂，财务共享服务中心也由原来的降本增效工具变成了集团全球治理能力的承载者，财务共享服务中心的建设质量及优化程度会直接影响到企业在国际竞争中所具有的战略韧性以及可持续发展能力。

全球化情境下财务共享服务中心的功能定位

财务共享服务中心要从全球化的运营实际需求出发来设立。新能源国企的海外业务具有项目制为主导、周期长、资本密集的特点，大量EPC（指由一家承包商对工程项目的设计、采购、施工全过程或若干阶段实行总承包，并对工程的质量、安全、工期和造价全面负责，也常被称为“交钥匙工程”）‌‌总承包项目和BOT/BOO（公司仅拥有经营权且期满后‌必须移交‌政府/项目公司‌永久拥有‌并经营项目且‌不移交)投资运营项目共存，资金流动方式繁杂，收入确认节点分散，这就需要财务共享中心在功能设计上既要有标准又要有灵活性。

就纵向功能层次而言，财务共享服务中心可以被分成三个递进的层次。基础层做高频重复性业务的集中处理，即费用报销审核、应收应付账款管理、银行对账和资金收付等标准化工作，此类业务流程比较规范，可以采用统一平台进行跨区域集中管理。中间层属于核算与报告的职能范围之内，即多准则下会计处理、内部交易抵消、外币折算、合并报表编制等——它直接关系到集团财务信息的好坏以及是否可以及时地对外披露，是全球化的财务管理环节。顶层是管理会计和战略支持的功能，即海外项目投资回报分析、区域资金池调度优化、转让定价税务筹划、汇率风险敞口管理等，这些职能的价值密度最高，也最能体现财务共享中心从核算工厂到价值枢纽的战略意图。

从横向覆盖范围来看，新能源国企财务共享中心还存在标准化和属地化之间的矛盾问题。各国增值税申报周期、所得税预缴规则、转让定价文档要求等各方面的差别很大，一刀切的流程设计会带来合规风险。因此，在功能定位中要加入核心流程全球统一、末端执行属地适应的弹性机制，保证数据口径一致的同时，也给各个区域留下一定的合规操作空间。

建设路径：流程再造、技术支撑与组织转型

财务共享服务中心的创建是包含流程、技术和组织三方面的综合性工程，三者互相衔接，不能缺少任何一个环节。

流程再造为建设打下了逻辑基础。全球化场景下流程再造所遇到的首要问题是在几十个不同国别的子公司之间找出可以标准化的最大公约数。实践中可以采用业务场景穷举法、流程节点拆解法、差异环节标注法、分级归集法进行方法论的提出。以费用报销为例，报销审批权限、票据合规要求、税前扣除标准在不同的国家之间存在着较大的差异，但是申请发起、影像采集、预算校验、资金支付等主要环节具有很强的共性，可以纳入统一流程引擎来管理，而税务合规审查环节则由属地财务团队嵌入执行。主干统一、枝节适应的流程架构，既可以保证效率的提高，又可以防止出现合规盲区。

技术平台的创建属于建设的基础设施层。新能源国企的全球化财务共享中心对于技术平台的要求比国内场景要高得多。多语言界面、多币种核算引擎、多时区任务调度、多会计准则并行处理等任何一个功能都不可缺少。ERP系统（企业资源计划）是底层的数据中枢，要和各个区域的银企直连系统、电子发票平台、海关申报系统等建立接口，形成端到端的数据流转通道。在此基础上，RPA（机器人流程自动化）技术可以大量地取代人工的操作，银行流水的自动认领、汇率差别的自动修正、关联交易的自动标示等已经具备了规模化应用的条件。就更进一步而言，利用OCR（光学字符识别）技术实现多语种票据识别、依靠自然语言处理完成合同财务条款自动提取、运用机器学习来建立异常交易预警模型，正在使财务共享中心的智能化程度达到新的高度。跨境数据传输要遵照各国的数据主权法规，部分国家对于财务数据的本地化存储有强制性的规定，技术架构设计时应当留出本地部署节点或者采取混合云的方式，以符合合规的要求。

组织转型和人员能力的重新塑造属于建设能否落实的关键变量。财务共享中心的创建必然会导致海外各个子公司的财务人员发生职能上的变化。大量核算型岗位向共享中心集中之后，属地财务人员就需要转而从事业务财务和战略财务的工作，深入参与到项目的投标财务测算、属地税务筹划、政府关系维护等高附加值的工作当中。转型对人所要求的复合型能力是全面的，既有扎实的专业知识，又有属地语言能力、跨文化沟通能力以及对当地的商业环境有深刻的认识。集团层面要创建起系统性的人员培育和轮岗机制，防止因为角色转变太快而出现能力断层的情况发生。共享中心内部也要培养出一批精通全球化业务逻辑的流程专家和数据分析师，使其成为推动共享中心不断更新的主要力量。

优化方向：风控嵌入、绩效驱动与生态协同

财务共享服务中心建成运行之后，优化工作要以风控能力加深、绩效管理细致化和内外部生态协同这三个方面为重心不断推进。

风控嵌入属于全球化运营中不能忽略的优化维度。新能源国企海外项目中存在大额资金跨境流动的情况，加之一些国家外汇管制严格、政治形势变化较快的现实状况，资金安全一直被集团管理层所关注。财务共享中心要创建事前预防、事中监控、事后追溯的全链条风控体系。在支付审批过程中嵌入智能规则引擎，对大额支付、非常规收款方、高风险国别交易实行自动拦截和人工复核；使用资金头寸的实时归集以及可视化看板来实现全球资金动态的穿透式监控；通过对历史交易数据的挖掘和建模，找到可能的舞弊模式或者合规偏差。对共享中心而言，当审计机关或者监管部门有数据调取的需求时，要及时做出回应并保证海外财务信息的完整性以及可追踪性。

绩效管理的精细化，就是共享中心不断进步的内在驱动力。运行效率、服务质量、成本控制是绩效评价的三个主要方面。从运行效率上要跟踪各个流程节点的处理时效、自动化率和异常返工率；在服务质量上要定期收集各个业务单元的满意度反馈，找出流程堵点和体验痛点；在成本控制上应对共享中心的单笔业务处理成本进行持续核算，同行业基准和自身历史趋势进行对比分析。将绩效指标层层落实到团队和个人上，从而产生以数据为基础的发现、解决以及一个循环的过程。

内外部生态协同就是更远的演进方向。集团内部财务共享中心同业务共享中心、人力资源共享中心之间存在着大量的数据交互需求，打通组织边界、创建一体化的企业共享服务平台，可以释放出更大的协同效应。从外部生态的角度来说，同属地银行、税务机关、审计机构、行业协会等单位创建起数据直连和信息互通的机制，可以缩减合规响应的时间，削减外部交流的成本。伴随着新能源行业的出海规模不断扩大，行业内企业之间对于共享服务经验的交流以及标准的共建成趋势，从而促进全球化财务治理水平的提高。

新能源国企在全球化进程中财务管理体系运行逻辑正在发生改变，财务共享服务中心的创建和改善成了推动这一转变的重要基础设施。从功能定位分层设计、流程再造标准化和弹性并重、智能技术平台赋能、财务人员角色根本性转变、风控体系全链条嵌入、绩效驱动持续迭代等各方面入手，每一个环节都要和全球化的运营真实需求紧密结合。

（作者单位系国能安徽新能源投资开发有限责任公司）