5年砍掉72%供应商！深度解读新希望地产的供应链管理哲学

在房地产行业持续深度调整的第五个年头，仍在坚持发布年度合作供应商评估结果的民营房企，已经屈指可数。

新希望地产是其中之一。2024年度解读，点击》》新希望地产发布供应商名单！26 家不合格被拉黑！深度解读

2026年7月，新希望地产如期发布《2025年度合作供应商评估结果》（文末有详细名单）。这份名录收录了132家合作商，安静地出现在其官方渠道上，没有太多行业关注。毕竟，相比于销售排行榜、土拍溢价率，一份采购供应商名单实在算不上“流量话题”。

但在黄太阳看来，这份名单的信息量，远比多数人想象的要大得多。

“采购与供应链管理是房企经营的‘底层操作系统’。”黄太阳认为，“当一家房企的供应商名录在五年内发生剧烈变动，背后一定是战略层面的深刻调整。这不是采购部门能决定的事，是企业最高决策者基于行业判断和自身生存做出的主动选择。”

作为长期聚焦采购与供应链领域的行业观察者，黄太阳对新希望地产这份名录的解读视角有些不同。我们不看单个供应商的进出，而是关注结构性的变化：“供应商总数、战略级占比、A级比例、是否公布不合格名单——这些指标组合在一起，就是一家房企供应链战略的全息投影。”

基于此，本文试图透过新希望地产2020年至2025年的供应商名录变化，拆解一家典型民营房企如何在新周期下重构供应链体系，以及这背后折射出的行业生存法则。

01

五年数据对比

一张表看懂供应商体系的“地震式”调整

五年之间，合作商总数从473家的峰值骤降至132家，降幅达72%；A级供应商从164家缩减至38家，降幅达77%。

“这组数据一出来，懂行的人就知道，新希望地产在过去两年做了一次系统性的供应链‘大手术’。”黄太阳指出，“供应商数量和企业业务规模是正相关的。2020—2021年新希望地产销售额在千亿规模，到2025年降至141亿元，业务体量收缩到峰值的七分之一，供应商数量收缩到三分之一——这个比例本身是合理的。但关键是，在总量收缩的同时，结构在急剧优化。”

02

合作商总数骤降72%

不是“断供”，是“精兵”

2023年，新希望地产的合作商达到了历史峰值——473家。彼时，新希望地产在行业排名中尚处TOP40左右，业务覆盖全国15个以上城市，项目数量众多，庞大的供应商网络是业务运转的刚需。

而到了2025年，这一数字已收缩至132家。

这并非“断供”或“供应链危机”，而是业务规模收缩下的必然选择。当业务体量大幅缩减，供应商数量同步缩减，是符合商业逻辑的匹配调整。

更深层的原因在于行业逻辑的根本转变。过去，房企追求规模扩张，供应商库越大越好，“广撒网”才能保证材料供应和施工进度。如今，“活下去”成为行业主旋律，房企不再追求规模，而是转向有质量的生存。

黄太阳对此有一个犀利的观察：“以前房企采购是‘摊大饼’——供应商越多越好，一方面分散风险，一方面保持议价能力。但‘摊大饼’的代价是管理成本极高，而且关键时刻谁也靠不住。现在行业下行，‘摊大饼’变成了‘捏尖团’——把有限的采购量集中到少数核心伙伴手中，换取更优的价格、更稳的供应、更好的配合。这是一种务实的生存智慧。”

从管理成本角度看，维护一个473家的供应商库，招采、履约评估、分级管理、定期回访，每个环节都要投入人力物力。在利润丰厚的上行期，这些成本可以忽略不计。但在利润率被压缩到个位数的下行期，每分钱都要精打细算，缩减供应商库就是最直接的降本增效手段。

03

集团战略供应商从2家到7家

深度绑定，共渡寒冬

与总数骤降形成鲜明对比的，是集团战略供应商从2020年的2家稳步增长至2025年的7家。

什么是集团战略供应商？这是新希望地产供应商体系中的最高级别，意味着最高层级的战略互信、最优先的资源保障和最长期的合作承诺。

在业务收缩期，战略供应商为什么反而增加了？

答案在于“风险共担”。行业下行期，供应链上的风险在加速传导。房企需要确保关键材料、核心工程的供应稳定性，不能出现“项目盖到一半，总包跑了”的困境。而优质的头部供应商也在主动筛选合作伙伴——他们同样不愿意为资金链紧张的房企垫资供货。

于是，双向选择的结果就是：大家都把有限的资源押注在最可信赖的伙伴身上。

“这是供应链管理的‘马太效应’。”黄太阳分析道，“越是行业寒冬，资源越向头部集中。房企只愿意把战略供应商的名额给最信得过的伙伴，供应商也只愿意为战略客户保留产能和优惠价格。7家集团战略供应商，是新希望地产精心挑选的‘过冬伙伴’ 。这不是简单的买卖关系，而是基于多年合作信任和履约能力基础上的命运共同体。”

对于供应商而言，成为集团战略供应商，意味着稳定的订单预期和优先回款保障。对新希望地产而言，这意味着在最关键的材料和工程环节，有一批靠得住的伙伴愿意与其共渡难关。

战略供应商逆势扩容，释放的信号是：新希望地产在收缩规模的同时，正在加固核心供应链的“护城河”。

04

A级供应商降至38家

标准更严，门槛更高

A级供应商从2020年的164家降至2025年的38家，降幅达77%。

这不仅仅是数量上的变化。新希望地产的供应商评估体系覆盖工程质量、安全进度、协同配合、履约诚信、产品品质、供应保障、交付整改效率、客户满意度等多个维度。在行业上行期，评估标准可能相对宽松，大量供应商能够进入A级序列。

而在行业下行期，同样的评估标准，淘汰率却大幅提高——因为市场环境变差，任何一项指标的瑕疵都会被放大。

“很多采购人问我，为什么我们的A级供应商越评越少？答案很简单——因为你的要求没降低，但供应商的整体表现下降了。 ”黄太阳指出，“行业上行期，钱好赚，大家配合度都高，出了问题也愿意改。下行期，利润薄了，现金流紧了，供应商的履约能力、配合意愿都会受到影响。能在这种环境下仍然保持高水准的供应商，才是真正的优质供应商。”

更深层的原因是，新希望地产自身对产品品质的要求在提升。在行业普涨时代，“能盖出来就能卖出去”。而在买方市场时代，只有真正的好产品才能打动购房者。新希望地产近年来推出的D10系列等高端产品线，对材料和施工品质的要求远超行业平均水平，这必然传导到供应商筛选标准上。

A级供应商数量的大幅缩减，既是筛选标准的提高，也是产品战略升级的必然结果。

05

B级供应商为何不再发布？

三个层面的解读

2025年供应商名录中，B级供应商再次缺席。这一变化，可以从三个层面解读：

第一，供应商结构的“橄榄型”变“金字塔型”。2023年，296家B级供应商占总数的62.6%，是典型的“橄榄型”结构——大量供应商集中在中间层。2025年，供应商结构变为“金字塔型”——战略级17家（集团7家+城市10家）占12.9%，A级38家占28.8%，其余近60%不再分级公示。B级这个“中间层”被主动压缩，要么提升为A级，要么被清退。

第二，采购权限向集团集中。2023年曾短暂出现的“区域战略”类别，在2024—2025年已消失。这说明采购决策权正在向集团层面集中，区域层面的供应商分级管理需求大幅降低，B级供应商的公示失去了管理价值。

第三，供应商管理从“分层筛选”走向“前置筛选”。以前的做法是：先大量合作，再根据表现分为A/B/C级。现在的做法是：大幅提高准入门槛，在合作之前就完成严格筛选。当“事前筛选”足够严格时，“事后分级”的必要性就大大降低了。

“B级供应商在以前的体系里，本质上是‘待观察的合格供应商’——表现还行，但不够优秀。在行业下行期，房企已经没有耐心等待供应商成长了。 ”黄太阳直言，“你要么是A级，要么就别合作。中间状态的空间被压缩殆尽。”

06

不合格供应商为何也不再发布？

“清理”已经完成

2023年和2024年，新希望地产连续两年公布了不合格供应商名单（2024年为26家）。2025年不再发布，同样值得深思。

首先，不合格供应商的存量清退已基本完成。2023—2024年是供应商体系“大扫除”的两年——通过严格评估，将不合格、不诚信、履约能力不足的供应商逐步淘汰出局。到2025年，当供应商总数从473家降至132家，意味着“坏苹果”已经被挑完了。

其次，管理思路从“事后淘汰”转向“事前筛选”。公布不合格名单是事后淘汰的逻辑——先合作、再评估、不合格则清退。而2025年的供应商管理思路已转变为事前筛选——大幅提高准入门槛，在入库环节就严格把关。当准入端足够严格时，不合格名单自然失去了存在的意义。

第三，行业环境的变化。在行业上行期，公布不合格名单对供应商有强大的震慑力——谁都不想被贴上“不合格”的标签而失去大量业务。但在地产寒冬中，部分供应商已主动退出行业，或自身面临生存危机。此时再公布不合格名单，既缺乏实际威慑力，也可能引发不必要的法律或舆情风险。

“不公布不合格名单，不是管理变松了，恰恰相反——是管理变严了，严到不合格的供应商根本进不了名单。”黄太阳强调，“以前是‘先进来再淘汰’，现在是‘想进来先过关’。这是供应链管理理念的根本转变。”

07

新希望地产的“供应商管理哲学”

持续经营是最好的信用背书

纵观新希望地产五年来的供应商管理演变，一条清晰的逻辑线贯穿始终：业务规模决定供应商数量，经营理念决定供应商结构。

从千亿销售额到百亿规模，新希望地产的供应商体系完成了从“大而全”到“精而优”的转型。在行业普遍收缩的背景下，新希望地产是为数不多连续七年保持经营性现金流为正的民营房企——这种稳健经营的能力，本身就是对供应商最大的吸引力。

“在行业寒冬中，房企给供应商最好的承诺不是‘以后给你更多订单’，而是‘我还能活很久’。 ”黄太阳指出，“持续经营的能力，是供应链稳定性的基石。新希望地产连续七年经营性现金流为正，意味着它可以给战略供应商更长期的信心的承诺，这是很多同等规模的民营房企做不到的。”

对于采购与供应链领域的从业者而言，新希望地产这份名录的变化，提供了一个难得的样本：当一家企业的业务规模收缩了70%，它的供应链应该怎样调整？ 答案不是简单的“跟着砍掉70%”，而是要在总量收缩的同时完成结构优化——战略伙伴要增加，中间层要压缩，不合格的要清退，优秀团队要保持稳定。

08

结语

一份供应商名录背后的生存法则

回到最初的问题：这份2025年度合作供应商评估结果，释放了哪些信号？

信号一：新希望地产还在，而且还在稳健经营。在当前环境下，能连续多年准时发布供应商名录的民营房企，本身就说明企业运转正常、信用体系健全。这比任何营销话术都更有说服力。

信号二：从规模导向到生存导向的战略转型已基本完成。合作商从473家到132家、集团战略供应商从2家到7家、从公布不合格名单到不再公布——每一个变化的背后，都是一个民营房企在行业剧变中不断调整、自我革新的过程。

信号三：供应链管理从“粗放扩张”走向“精益运营”。不再追求供应商数量，而是追求合作质量；不再依赖事后淘汰，而是强化事前筛选。这套供应链管理思路，正在成为幸存民营房企的普遍选择。

正如新希望地产在公告中所言——“开放共赢，共创共享”。在行业寒冬中，与少数核心伙伴建立深度战略互信，比维持一个庞大的供应商网络更具生存价值。

管中窥豹，可见一斑。

这份供应商名录，表面上是采购部门的一份工作成果，实际上是一部民营房企穿越周期的生存指南。读懂它，就读懂了这一轮地产调整中，幸存下来的民营企业如何“瘦身健体”、如何在收缩中寻找确定性、如何在寒冬中保存火种。

而对于新希望地产而言，连续第七年实现经营性现金流为正，或许就是这套供应链哲学最好的注脚。

文/黄太阳 《从采购升级为供应链管理》作者、典常智链首席供应链专家