行业随笔 | 一位疫苗企业高管的焦虑与现实

■ 胡利影 新猪网副主编

前几天，我们在新猪网办公室接待了一位上市疫苗企业华东区业务负责人。他此前负责全国省级代理商业务，是渠道体系里的资深老兵。

作为立足长三角、深耕华东、面向全国的行业媒体，我们常年穿梭于猪场与产业链上下游，见证着养猪业的潮起潮落。他此次登门，希望借助行业观察者的视角，重新打量当下的华东猪用疫苗市场。

见面之前，我对这位负责人并无太多印象。行业人员流动早已常态化，同一家企业的市场团队换了一茬又一茬，曾经熟悉的面孔渐次淡出。企业规模越大，组织调整越频繁，人与企业的绑定，早不如从前稳固。

上楼前，他临时翻了几篇新猪网深度访谈文章。他告诉我：“你们写的东西，和我想象的不一样，有一些深度。”

除了几年前省猪业协会举办年会时有过合作以外，我对这家上市公司的印象更多停留在公开信息里：规模不小，曾乘着养猪业高速发展机遇风光无两，靠成熟的渠道体系、稳定的产品线以及数量众多的销售队伍，在全国多个区域市场打下了扎实的市场基础。

这样的企业，曾经是典型的行业发展受益者。

但这一次交流，我感受到的却是全然不同的另一面。一家曾经依靠渠道优势和市场扩张快速成长的企业，正撞上旧模式失效的墙：过去屡试不爽的增长逻辑，在今天的市场里越来越走不动了。

01

渠道之困

他的焦虑，首先来自销售端。

过去疫苗企业的成长路径清晰而简单：厂家专注研发生产，省级代理商整合区域资源，再通过多级经销网络触达海量中小养户。彼时中国养猪业正处扩张期，养殖户基数大、规模化程度低。渠道为王，渠道就是企业核心竞争力。

优秀的省代手握区域客户、兽医与技术服务资源，甚至掌控着当地养殖户的信息渠道与采购决策权。无数疫苗企业正是靠这套省代体系，实现了全国市场的快速渗透与业绩增长。

但如今，这套模式正在逐步失灵。

他坦言，过去厂家与代理商是相互依存的共生关系，现在却越来越像一场博弈：厂家想抓取更多终端数据，降低对代理商的依赖；代理商则忌惮厂家直连客户、架空自身价值。双方互相设防，都想攥住更多主动权，曾经紧密的合作关系渐渐生出裂痕。省代不再完全信任厂家，厂家也不再完全依赖省代。

这种变化，其实是来自产业链价值重新分配的过程。过去信息不透明，渠道承担了信息传递、市场教育的功能，因此享有高溢价。但互联网改变了一切。价格可以随时查询，产品信息可以快速传播，客户之间可以交流比较，甚至一个区域内不同渠道的价格体系也很难保持稳定。

透明化带来的结果是：客户越来越理性，渠道利润空间却持续收窄。过去靠信息差、区域差赚取的毛利，如今越来越难守住。对疫苗企业而言，这意味着赖以生存的商业模式，正在被一点点削弱。

02

客户之变

第二重焦虑，源于养猪行业本身的结构性变化。

过去十多年，中国养猪业高速规模化，大量散养户退出，中大型猪场快速崛起。对于疫苗企业来说，这一阶段催生出一个非常重要的客户群体——有一定规模、有稳定采购能力、重视疫病防控的中型猪场。这类客户既不像散养户那般分散，又不像头部集团那样议价能力极强，是多数疫苗企业销量与利润的核心支撑。

但时至今日，行业进入深度调整期：猪周期持续低迷，长期亏损叠加疫病压力，大量中小规模猪场或清栏退出，或收缩产能。留存下来的市场主体，呈现明显的“哑铃型”结构：一端是成本优势极强的头部养殖集团，一端是高度精细化运营的家庭农场，中间层正在持续变薄。而这恰恰是疫苗企业最依赖的客户群体。

于是出现了一个吊诡的现实：全国生猪存栏总量并未消失，但疫苗企业能触达、能贡献稳定销量的客户数量，却在持续减少。客户基数缩水，单个客户争夺愈发激烈；过去销售团队维护几十个重点客户即可支撑业绩，如今要在存量市场里贴身肉搏。

销量下滑传导至企业端，就是利润承压、销售费用收缩、人员优化与组织调整接踵而至。

这位高管看到的不只是自身的职业压力，更是一代渠道型从业者共同面对的职业不确定性。

而更深层的问题在于：很多企业靠行业红利完成了规模扩张，却始终没有完成核心商业能力的迭代升级。

03

产品之惑

过去养猪业是增量时代，只要产品过得去、渠道铺得开，就能吃到增长红利。但进入存量竞争时代，竞争逻辑已经改写：渠道覆盖不再是唯一胜负手，产品价值、品牌认知、客户服务、数字化运营能力，共同决定了企业的天花板。

遗憾的是，不少企业仍停留在过去的发展惯性里，最突出的问题就是：缺少真正具备市场号召力的大单品。

很多疫苗企业的产品线越拉越长：猪瘟、蓝耳、圆环、伪狂犬、腹泻、传染性胃肠炎、副猪嗜血杆菌、支原体肺炎……品类覆盖越来越全，但能让客户主动点名、形成强品牌记忆的明星产品却越来越少。

产品多，不等于竞争力强。没有拳头产品，就无法形成品牌势能。没有品牌势能，只能依靠销售人力强推。而在今天，人力驱动的获客成本正变得越来越高。

这正是当下多数疫苗企业困境的本质：过去靠渠道赚钱，如今渠道价值持续下滑；过去靠规模增长，如今市场进入存量收缩；过去靠销售推动，如今客户决策愈发理性。旧的方法正在失效，新的增长范式却尚未建立。

04

破局之路

阵痛之下，行业的破局方向在哪里？

在我看来，核心是完成从“渠道驱动”到“价值驱动”的根本转变，具体落在三个维度。

第一，重新定义厂与商的关系，从买卖博弈走向价值共生。

未来厂家与代理商不应是简单的货物流转关系，而要成为真正的利益共同体。厂家的核心不是绕开渠道，而是赋能渠道，帮助代理商完成从“信息中间商”到“专业服务商”的转型；渠道的价值也不再是赚信息差，而是真正帮养殖户降风险、提效率。谁能为终端创造不可替代的价值，谁就拥有不可替代的位置。

第二，回归产品本质，砍掉无效品类，集中资源铸造大单品。

行业洗牌期，一定会淘汰大量同质化、低价值的产品。企业需要做减法，把分散的研发、推广资源收拢，聚焦到具备技术壁垒、临床价值与品牌影响力的核心产品上。未来的竞争，从来不是比谁的产品更多，而是比谁拥有客户愿意主动选择、主动信赖的产品。

第三，重新理解客户需求，从卖产品转向提供整体解决方案。

过去面对的是分散的散户，未来服务的是专业化的养殖主体。客户要的从来不是一支疫苗，而是一套完整的疫病防控方案：疾病监测、重大疫病净化、生物安全体系搭建、数智化生产管理……这些综合服务能力，将成为上游企业新的竞争壁垒。

行业调整必然伴随阵痛。会有企业退出，会有渠道消失，会有传统岗位缩减。但每一次产业变革，本质上都是一次价值的重新分配。

养猪业不会消失，疫苗需求也不会消失。只是最终能留下来的，一定不是过去最会铺渠道、最会做扩张的企业，而是最懂客户、最懂产品、最能创造真实价值的企业。

图片来源：文中图片由AI生成