金茂又开始独立搞酒店了……

本文来自微信公众号“空间秘探”，作者：李佳茹。

近日，上海崇明金茂凯悦酒店正式结束与凯悦集团的合作关系，更名为上海崇明金茂隐逸酒店，并由业主方金茂自主运营，对于一座已经运营多年的酒店而言，换牌并不是一次简单的名称调整。过去，金茂依靠凯悦等国际酒店集团的品牌影响力进入高端酒店市场，而如今，随着金茂隐逸、金茂嘉悦、金茂璞修等自主品牌逐渐形成，这家地产企业正在尝试从酒店资产持有者，转向酒店品牌运营者。

从凯悦到隐逸金茂酒店开始“换打法”

2014年开业的上海崇明金茂凯悦，曾是金茂与国际酒店品牌合作模式下的典型项目，扎根崇明岛核心区域，靠着当地的生态优势，主打低密度度假业态。餐饮、会议、休闲配套一应俱全。

开业以来一直是上海近郊度假市场的热门选择，平日入住率超50%。和凯悦合作的这些年，也借着凯悦的品牌影响力、成熟的会员体系和运营经验，攒下了稳定的客群，尤其在长三角的亲子度假、企业团建领域，口碑一直不错。

金茂和凯悦的合作由来已久，此前在多个高端酒店项目上都有深度绑定，崇明项目的撤牌，并不意味着双方合作关系发生改变，而是金茂探索自主运营道路上的一次具体尝试。

而此次更名后的金茂隐逸，并没有进行大规模硬件调整，更多变化集中在品牌定位和运营方式上。相比过去依托国际品牌吸引客群，金茂希望进一步结合崇明生态资源，打造更加贴近本地及周边消费者需求的度假产品。

回看金茂酒店的发展路径，可以发现，金茂并非一开始就尝试自主运营，而是通过与国际酒店集团合作完成高端酒店布局，并在这一过程中逐步积累运营经验，最终开始搭建自己的品牌体系。

作为央企背景的地产企业，金茂的酒店业务起步于和国际品牌的合作，二十多年下来，慢慢完成了从“单纯的业主”到“自主运营方”的角色转变，自主品牌矩阵也逐渐成型。

2007年，金茂大厦君悦酒店开业，成为金茂进入高端酒店领域的重要节点。依托上海陆家嘴核心区位和君悦品牌影响力，这一项目迅速建立市场认知，也成为国内高端商务酒店市场的代表项目之一。

对于当时的金茂而言，这是一种更符合行业发展阶段的选择。当时高端酒店市场仍处于快速扩张期，国际品牌拥有成熟的管理经验、销售渠道和会员体系，能够帮助新项目快速进入市场。

另一方面，对于以地产开发为核心业务的企业而言，酒店更多承担的是提升项目价值和城市形象的功能，运营通常交由国际酒店集团完成。

与此同时，金茂也在长期合作过程中积累了自己的酒店运营经验。

2015年前后，依托玉龙雪山资源打造的丽江金茂项目正式进入市场，最初引入凯悦集团旗下品牌运营，丽江金茂隐逸酒店也成为当地度假市场的重要项目之一。

当时，国际品牌承担的是建立市场认知、搭建服务体系和吸引高端客群的角色。

随着项目运营深入，金茂也开始思考目的地酒店的另一种可能。相比城市商务酒店依靠区位和标准化服务吸引客群，目的地酒店的核心竞争力更多来自自然资源、文化体验以及非标准化旅居内容。

因此，丽江项目后续逐渐弱化对国际品牌标准体系的依赖，围绕玉龙雪山、纳西文化等本地资源，探索更加符合目的地属性的产品表达。

而后，丽江金茂项目进一步升级为金茂自主品牌“璞修”旗下首个项目，丽江金茂璞修雪山酒店。酒店围绕雪山景观打造沉浸式旅居体验，通过雪山观景、自然探索、在地文化体验等内容，强化目的地酒店与普通度假酒店的差异。

从最初引入国际品牌，到后续尝试品牌调整，再到探索自主产品定位，丽江项目让金茂逐渐认识到，酒店不仅是物业配套，也可以成为企业参与目的地运营的重要入口。

这一变化，在2021年前后进一步加速，金茂酒店进入“战略转型期”，核心方向就是摆脱对国际品牌的依赖，搭建自己的酒店品牌矩阵，走轻重资产结合、以轻资产运营为主的路子。

同年，金茂在三亚召开品牌发布会，一口气推出五大自有酒店品牌，覆盖不同定位和业态，形成了一套相对完整的品牌体系。

目前，金茂已经形成覆盖不同场景的品牌布局：金茂嘉悦面向城市商务和综合体住宿需求，金茂隐逸聚焦自然资源和度假场景，金茂璞修则进一步探索高端精品旅居方向。

为了支撑自主品牌发展，金茂也搭建了酒店商业管理平台，负责品牌标准、运营体系以及会员体系建设。从崇明金茂凯悦到金茂隐逸，变化的不只是酒店名称，而是金茂与酒店业务关系的变化。

过去，金茂更多依靠国际酒店品牌完成产品落地和运营管理，如今，它开始尝试将更多产品设计和运营决策掌握在自己手中。

金茂为什么一直试图独立做酒店

金茂选择自主运营，并不是突然放弃国际品牌，而是自身发展阶段变化后的理性选择。

经过二十余年的积累，金茂已具备了自主运营的基础条件，同时市场环境的变化，也让自主运营成为更贴合其发展需求的选择。

一方面，金茂通过多年与国际品牌合作，已熟练掌握高端酒店的运营标准、管理流程和客户服务逻辑，培养了一批专业的运营团队，具备了自主运营的能力。

另一方面，随着国内高端酒店供给过剩，国际品牌自带流量的“光环效应”正在减弱。此外，每年固定支出的品牌管理费，正从“增值服务”变为“刚性成本”，自主运营的经济账算下来越来越划算。

因此，金茂开始尝试建立自己的酒店品牌体系，希望针对不同资产类型找到对应产品，实现品牌与资产的精准匹配。

金茂嘉悦主要承接城市住宿场景，聚焦核心城市综合体，对标国际五星商务酒店，面向商务出行、会议会展客群，目前已在宁波、江阴等地落地。

其中宁波金茂嘉悦开业后，平均房价稳定在700元左右，入住率平均可达到60%以上，实现了良好的运营效益。

金茂隐逸更多探索自然资源和目的地度假市场，主打隐奢、低密度的产品形态，适配亲子休闲、康养旅居等需求，上海崇明金茂凯悦换牌的金茂隐逸、太仓金茂隐逸玫瑰庄园是该品牌的核心落地项目。

而金茂璞修则进一步向高端精品旅居方向延伸，依托稀缺景观资源，打造沉浸式度假体验，丽江金茂璞修的成功，也验证了这一品牌定位的可行性。

这些品牌并不是简单复制国际酒店模式，而是围绕金茂自身拥有的城市资源、文旅资源进行产品设计，更贴合国内客群的需求和消费习惯。

与国际品牌的标准化、全球化定位不同，金茂的自主品牌更注重在地化体验，能够结合项目所在区域的特色，打造差异化产品，避免同质化竞争。

例如，金茂隐逸的产品设计中，会融入当地的自然景观、人文特色，推出针对性的休闲体验项目，而金茂嘉悦则会结合城市商务场景，优化会议配套、商务服务等细节，更贴合国内商务客群的需求。

崇明金茂隐逸的换牌，正是这一思路的直接体现。过去，崇明金茂凯悦的模式很清晰：金茂提供物业和硬件配套，凯悦提供品牌、运营体系和会员渠道，双方分工明确，实现了初期的快速发展。

酒店开业初期，借助凯悦的品牌影响力，周末入住率常年保持在80%以上，平均房价在900元左右，成为上海近郊度假市场的热门项目。

但随着市场变化，凯悦的标准化运营模式逐渐难以适配崇明项目的特色化需求，同时品牌管理费的支出也占据了一定的运营成本。

如今，金茂希望自己定义产品、运营体验，结合崇明的生态资源，打造更具针对性的度假产品，减少对国际品牌的依赖，同时优化成本结构，提升资产收益。

自己运营之后如何真正打造“金字招牌”

对于金茂而言，从国际品牌合作走向自主运营，并不意味着道路更加简单。

自主运营在带来更大自主权的同时，也带来了新的挑战，金茂需要在品牌建设、渠道搭建、人才培养等方面持续投入，才能实现自主品牌的可持续发展。

过去，在国际品牌合作模式下，酒店需要遵循品牌方成熟的标准体系，从产品设计、服务流程到营销体系，都有相对明确的规范。

这种模式能够降低酒店开业初期的不确定性，但同时也限制了业主对于产品的自主调整。

自主运营之后，金茂可以根据不同项目所在区域和客群需求，重新定义酒店产品。

以崇明金茂隐逸为例，过去酒店更多依托凯悦品牌吸引度假客群，而换牌之后，金茂可以围绕崇明生态资源，进一步强化自然体验、亲子度假、康养旅居等特色场景，让酒店定位与目的地属性结合更加紧密，这也是自主品牌对于地产系企业最大的吸引力。

相比传统酒店集团，地产企业拥有更丰富的城市资源。酒店不再只是一个独立住宿项目，而可以与商业、住宅、文旅项目形成联动。

对于金茂而言，旗下商业综合体、城市运营项目以及文旅资源，都为酒店创造了更多场景可能。

例如，城市酒店可以与商业空间形成客流互动，目的地酒店可以结合当地资源开发体验产品。

相比单纯依靠客房收入，这种“酒店+城市空间”的运营方式，也是地产企业尝试自主做酒店的重要原因。

但拥有更多自主权，也意味着需要承担更多经营压力。

其一，品牌认知度有差距。国际酒店集团经过几十年的全球布局，已经形成了广泛的市场认知，还有稳定的海外客源渠道。

而金茂的自主品牌里，只有金茂璞修靠着丽江的稀缺资源打出了名气，金茂隐逸、金茂嘉悦等品牌的全国认知度还不够，普通消费者选高端酒店时，还是会优先考虑国际品牌。

其二，获客渠道有压力。失去国际集团的全球分销系统、海外预订渠道和全球会员导流后，自主运营的酒店需要加大 OTA 投放、本地营销、社群运营的投入，才能填补客流缺口，尤其是商务型酒店，对获客渠道的依赖度更高。

其三，品牌复制能力有待验证。金茂璞修的成功，很大程度上依赖玉龙雪山的独特景观，这种模式能不能复制到其他非稀缺资源的项目上，还需要市场检验。

金茂隐逸、金茂嘉悦能不能在不同城市、不同市场环境中，保持稳定的产品体验和服务品质，实现规模化复制，是决定金茂自主运营战略成败的关键。

金茂从依托国际品牌到布局自主运营，不是个例，而是近年来国内国资地产酒店行业的普遍现象。越来越多的国资地产企业，开始慢慢减少对国际酒店品牌的依赖，转而培育自己的品牌，走自主运营的路子。

例如，华侨城酒店依托自身的文旅景区资源，逐步升级嘉途、睿途等自有品牌，主打“酒店+乐园”和“酒店+在地文旅”的融合模式，把酒店和景区业态深度绑定，减少对国际管理方的依赖，目前已经形成覆盖高端、中端、经济型的完整品牌体系。

岭南酒店作为地方国资酒店的标杆，深耕华南，形成了花园酒店、岭南东方等成熟高端品牌矩阵，靠着本土化的服务理念和运营经验，持续向全国扩张，常年跻身全球酒店集团榜单前列，其自主运营模式也得到了市场的广泛认可。

不过，并不是独立就意味着成功，一些地方国资以及地产酒店一定要吸取战略的“摇摆不定”。

当年碧桂园做酒店，一会儿依靠国际品牌，稍有起色，觉得自己又行了，就开始自己做品牌。品牌效果做的不如预期，又开始联合国际品牌。

后来又单独成立凤悦酒店及度假村，试图专业化运营，但依然还是在自己做品牌还是和国际品牌合作上“反复变动”。

随着地产经济进入理性时代，碧桂园多年的酒店试验，让人记住的品牌依然还是几个“合作品牌”，其中所谓的矩阵几乎没有太多的品牌价值，这样的案例还是值得其他品牌引以为戒。

从借助国际品牌完成酒店资产建设，到尝试建立自主品牌，地产系酒店正在经历一次角色转换。

对金茂而言，崇明金茂隐逸的换牌可能只是一个节点，未来真正决定其自主酒店业务价值的，并不是新增多少品牌，而是能否建立一套稳定的产品研发、运营管理和品牌复制体系。

从这一点看，金茂必须早日拥有自己真正金字招牌的酒店品牌，才是未来“王道”！