北京
读者小罗前几天给我留言，说他们公司连续三年亏损，业绩一路下滑，可部门领导每天忙得热火朝天，忙着完善管理制度、抓考勤、查报销，上周还开了两小时的会讨论工位收纳规范。他问我，这样的公司还有救吗？
我回他，这是典型的“单车棚效应”，如果近期没有改善的迹象，趁早准备离开吧。
01 什么是“单车棚效应”？
这个概念来自经济学，也叫“自行车棚效应”，最早由英国学者帕金森提出。他观察到一个荒谬的现象：一个委员会需要审批核电站和自行车棚两个项目。核电站造价高昂、技术复杂，大多数人看不懂技术细节，讨论几分钟就通过了；而自行车棚造价低、人人都懂，结果委员会成员反而在这个小项目上争论不休，耗费大量时间。
这就是“自行车棚效应”名称的由来，人们倾向于在琐碎但易于理解的问题上投入不成比例的精力，而对复杂却重要的问题草草了事。
放到公司里，这个效应比比皆是：技术团队做方案评审时，对变量命名规范争吵不休，对重要的架构设计却一笔带过。公司业务停滞、增长乏力，管理层不去市场上找增量，反而对内狠抓管理、抠每一分开支；
英特尔就是一个例子。这家芯片巨头错失了AI浪潮，制造业务持续亏损，产品和制程的竞争力也在下降。可2024年10月底，英特尔以色列办公室取消了免费咖啡、茶和水果、公司用车福利，立刻引发了舆论关注。有意思的是，没过多久，公司又宣布恢复这些福利。反复折腾员工，对业务发展的贡献为零。
02 用战术的勤奋，掩饰战略的无能
为什么公司明明在亏损，管理层却热衷于抓考勤、改流程、降成本？
因为业务增长、产品创新和战略转型，难度大、周期长，做砸了还会暴露管理层的无能。而检查迟到、审批报销、制定制度，既简单又容易展示成果。
于是真正的问题没人敢碰，所有人围着细枝末节反复讨论：考勤要精确到分钟，打印纸必须双面使用，出差标准一降再降。每件事都有人管，每件事都无关生死。
大卫·格雷伯在《狗屁工作》里对此有过犀利的剖析：现代组织中存在大量毫无意义的工作，它们存在的唯一目的，就是让上级觉得自己很重要。
公司解决不了问题，就解决发现问题的人；找不到新增长，就从员工身上挤增长。管理越来越精细的同时，公司正在失去解决真正问题的能力。
03 遇上“单车棚效应”，你至少有三条路
发现公司陷入这种状态，倒也用不着当天就交辞职信。根据自己的处境，选一条最合适的退路。
1、跟公司共渡难关，但要设好止损点。如果所处的赛道不错，公司只是短期承压，核心业务还有竞争力，管理层也在认真找新增量，那么可以选择留下来跟公司共渡难关。但是要设好止损点，比如“一年时间，扭亏为盈”，如果不行就果断走人。
2、骑驴找马，不再恋战。眼下这个大环境，裸辞的风险太大。没有合适机会之前，先不要再参与无意义的加班，把省出的时间用来学技能、拓展行业人脉、经营个人影响力。工作上做好本分就行了，不值得你为一艘快沉的船，搭进自己的前程。
3、马上离开，远离是非地。如果公司核心业务持续萎缩，骨干一批批往外走，那越早离开，成本越低。留到最后的人，往往要面对拖欠的工资和缩水的赔偿。当然，走之前最好已经拿到下家的offer，或者攒够了能撑一段gap期的积蓄，静下来想清楚后面的路。
结束语
一家公司要凉了，问题往往不是因为外部竞争，而是管理层躲避真正的问题，把精力过多用在内部管理，而不是寻找破局的办法，于是逐渐失去了快速应对市场变化的能力。结果就是，管理层和员工越来越忙，公司离倒闭越来越近。
没有人敢站出来问一句：这些忙碌，有没有给业务创造价值？单车棚不重要，探索前方的路，才是一条活路。
来源 | 技术领导力（ID：jishulingdaoli）
作者 | Mr.K ; 编辑 | 呼呼大睡
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