安踏重新定义增长

安踏集团发布半年报，上半年营收达到435.1亿元，同比增长12.9%[1]，连续5年稳居中国首位，更难得的是，增收又增利，毛利率和经营利润率双双提升，核心盈利指标远超市场预期。随着这份财报落地，今年上半年主要体育用品企业的成绩单也基本收齐。

按照GlobalData的估算，2024年至2029年全球运动服饰市场年均增长3.3%，运动行业整体逐渐进入平稳增长阶段。

行业的风小了，安踏集团还保留着自己的速度，稳居“全球前三”，更有业界评论指出，按照这样的增速有望“保三冲二”。

财报交代了安踏走了多远，但增长从哪里来，还要继续往下翻。

门店扩张放缓，核心品牌也早已成熟，新增收入究竟藏在哪里？

一万家店以后

中国运动品牌过去最熟悉的增长方式，是开店。

早些年，品牌只要把店开进更多城市和下沉市场，营收往往就能跟着增加。门店越多，覆盖的人越广，这套办法简单，也很有效。

市面上把这个方法玩得最溜的企业就是茶饮，以前3公里才开1家店，现在变成了1公里3家都不止。

当门店密度达到一定程度后，继续开店可能适得其反。新店带来的增量会减少，老店的营收会被稀释，甚至会形成一条街上的同品牌内部的“自相残杀”。

安踏集团近几年的变化，是把增长的重心从开店转向深耕，从规模转向经营质量。

公司历年披露显示，2021年至2026年上半年，安踏主品牌（含儿童）门店总量维持在约1万家上下，FILA体系约为2000家[1]。在门店数量基本维持不变的前提下，各个品牌都在稳健增长，有的品牌还是大幅增长，可见增长更多来自单店店效提升。

迪桑特和可隆的门店规模远小于两大核心品牌，但其单店收益更为可观。2025年，迪桑特以约256家门店实现超过100亿零售流水；可隆约209家门店的流水也支撑着大几十亿的流水，并且在今年上半年再次收获了集团内部最快的增长速度。

由此可见，门店数量不再直接决定生意上限，单店产出和品牌定位开始影响增长速度，这也就是安踏自身非常看重的“高质量增长”。

安踏竞技场，图源：安踏

店效只是第一步，门店本身也在更换角色。

老店的布局通常是鞋在左边，衣服在右边，顾客挑完尺码就走。如今，门店逐渐进入核心购物中心，面积更大，也承担展示、体验等功能。

安踏的渠道在做不同的创新尝试，让体验先把消费者留下，再通过商品品质完成成交。

安踏开出的多种业态门店，以及FILA围绕网球、儿童等场景开发的新店型，都在把单纯卖货的门店改造成消费者接触和理解品牌的现场。

FILA ICONA，图片来源：安踏

当然，购物中心的租金不会因为理想主义打折，这些创新零售空间正在尝试通过体验、展示和更长的停留时间，提高成交与复购。

线上也承担了另一部分增量。今年上半年，集团电商收入占比由上年同期的34.8%提升至35.7%，按绝对金额计算同比增长15.7%[1]。

对安踏集团来说，电商除了卖货，还能积累会员，同时更快地判断哪些产品和内容受到消费者欢迎。因此，安踏也在加强直播、短视频和种草内容，让消费者更容易了解产品到底好在哪里、适合什么运动和什么场景。

门店负责把人留下，产品负责让人掏钱，线上负责快速对齐需求。几套系统转得顺不顺，财报会替它们算账。今年上半年，集团经营利润率为27.0%，平均存货周转日数为130天[1]。

万店之后，安踏集团争夺的增长单位，从新开一家店变成了多卖一双鞋、多留住一个原有顾客。

经营效率解释了安踏集团为什么能在万店之后继续增长，却还解释不了FILA、迪桑特和可隆为什么能够接连跑出来。

一个品牌做大是成绩，一群品牌向前靠的却是方法。

拿到品牌只是“万里长征”的第一步

买下一个品牌，签字收购只是开始。

商标、股权和经营权可以在合同里一次性交割，但消费者心智却不能顺丰到付。

一个品牌原来为谁服务、代表什么运动、应该进入哪些商场、卖什么价位，任何一项答错，都可能把多年历史经营成大量库存。

安踏集团的多品牌方法注重的是选择，扩张反而排在后面，它看中的品牌往往有两个共同点。

其一，品牌要有专业根基，让故事无须从零开始；其二，商业潜力还要留有空间，让产品、渠道和零售能力有机会把故事变成生意。

从FILA到可隆再到狼爪，一直都是如此。

安踏在2009年取得FILA中国业务后，保留了品牌的高端基因，将其定位为高端运动时尚，并把门店集中在一二线城市的核心商业渠道。

后来，迪桑特注重建立专业产品与运动场景的连接，可隆守住专业户外与生活方式，安踏主品牌承担大众专业运动的基本盘。

贯穿整个安踏品牌矩阵的一条原则，是单聚焦。集团能拥有很多品牌，但都会聚焦在运动领域；每个品牌可以服务不同消费者，可也要守住各自擅长的核心赛道。

Logo排成九宫格并不难，难的是让每个格子都有用。如果球队把十一个前锋全塞进首发，名字再响也没人守门。多品牌经营同样要讲位置，有人守基本盘，有人攻高端，分工清楚才能形成配合。

在这支队伍里，安踏主品牌面对的人群最广，覆盖面越大，任务也最复杂。

主品牌的解法，是先把跑步、篮球等核心项目做深，再将成熟的技术带进不同价格带、渠道和产品系列，让专业能力进入更多消费者的日常选择。

把一个品牌做深，靠的是长期聚焦。让多个品牌都能往前，还要把经营经验留下来。

FILA刚进入安踏集团时，渠道几乎要从头搭。集团用三年时间收回约50家门店并转为直营，还为FILA专门配置了一套高端供应链。

十多年后，财务、IT、供应链和物流等业务已经被做成集团共享的中后台，全国TOP30商业地产渠道覆盖率也升至行业第一[2]。在上海，从嘉里中心到港汇恒隆，一层楼可能10个牌子，7个都是安踏系的。

后台渠道可以共享，前台差异必须保留。

2026年半年报里，安踏把集团的职责说得更直接。集团不是要求每个品牌在每个阶段都追求最快增长，而是尊重各自的发展规律，持续投入、耐心经营，让每个品牌都有空间健康成长。唯有各品牌保持健康成长，集团才能实现长期、高质量、可持续的发展。

丁世忠也强调，品牌是安踏集团最重要的资产，不能因为短期利益透支品牌未来。集团赋能的边界由此清晰，帮助品牌跑得更稳，同时保留各自的特点。

复制这种平衡并不容易。一方面只给资源，品牌容易失去个性；另一方面只讲独立，协同又会停留在组织架构图上。

安踏集团真正积累下来的，是一种从定位出发，贯通产品、渠道、零售和经营结果的能力。

拿到品牌只是开始，此后的经营，才决定品牌能走到哪里。

下一道题，已经写在消费者越来越细的需求里。

专业不等于小众

一双鞋打天下的日子已经过去了，光是跑步就能分出几排货架。五公里慢跑看重缓震，马拉松比赛追求轻量和回弹，到了越野路面，还要增加抓地与防水。一双鞋想从地铁站管到马拉松终点，多少有些为难。

但跑鞋只是一个缩影，运动消费细分的夸张程度堪比细胞裂变，安踏集团还真靠品牌矩阵接住了这种变化。

主品牌覆盖跑步、篮球等大众专业运动，FILA深入网球和高尔夫，迪桑特聚焦滑雪、高尔夫、铁人三项，可隆围绕徒步、露营展开，MAIA ACTIVE服务亚洲女性运动需求。各家都有擅长的项目，也有明确的人群。

品牌矩阵画得再漂亮，最后还得看消费者肯不肯掏钱。安踏集团认为，只有持续创造消费者价值，才能不断积累品牌价值；只有品牌价值不断积累，才能创造长期价值。

把视线放到安踏集团作为最大股东的亚玛芬体育，上半年营收也同比增长32%。其中二季度始祖鸟和萨洛蒙继续领跑不算意外，球拍板块也增长了24%[3]。

另一股变化发生在运动场之外。

滑雪服走出雪场，最常爬的坡可能成了商场扶梯；冲锋衣和越野鞋也进了办公室与机场。在一些人身上，始祖鸟和可隆已经站到了Prada或Gucci原来的位置。运动装备因此多了一重身份，成为一张不用开口的生活方式名片。

迪桑特开出的“冰川之境”概念店，便把这种变化放进了零售空间。店内以冰川演化为设计线索，将滑雪基因、专业装备和城市生活放在一起，也为原本受季节和场地限制的产品拓宽了使用场景。

迪桑特深圳万象天地店，图片来源：安踏

专业项目要做深，日常场景要铺开，两件事都离不开提前投入。技术积累无法临时抱佛脚，市场认知也很难靠一场营销活动建立。

集团披露，过去十年，安踏集团投入超过200亿元用于创新研发，并计划在未来5年再投入200亿元。落到财报的可比口径，2026年上半年，集团研发活动成本由上年同期的9.91亿元增至11.06亿元，同比增长11.6%[1]。

这笔投入最终要落到产品上。安踏把高校、科研机构、供应链和品牌团队连接起来，国家队则成了技术最严格的考场。

新一代短道速滑服实现了从材料到成衣的全链条国产化，钢架雪车鞋攻克了长期依赖海外的技术难题，竞速泳衣也取得国际泳联认证。技术先在赛场上接受检验，再进入普通消费者的脚下和身上。

户外装备进入更多人的日常，生产、使用和回收也随之进入品牌的责任范围。

可隆在北京华贸开出的“自然典集”设置了旧衣回收区域，消费者可以预约投递，并查看旧衣拆解、再生和重新成为纺织原料的过程。

企业的环保理念靠的是从自身出发去做什么，而不是一味地向消费者索取。

2025年，安踏集团可持续产品占比达到38.4%，范围一和范围二温室气体排放强度同比下降67.6%，超过130家供应商的设施使用清洁能源及可再生能源[1]。

可持续投入未必立刻抬高销售曲线，却能让增长走得更久。

产品靠研发站住脚，市场靠生活方式打开，增长还要经得起责任这本长期账。

这套方法的下一站，是更复杂的全球市场。

尾声

两千多年前，张骞从长安出发，花了十三年寻找大月氏。

原定的结盟任务没有完成，这次出使却打开了中原了解西域的一扇门，也为后来丝绸之路的拓展留下了起点。

丝绸、漆器和铁器沿着这条路走向西域，葡萄、石榴和苜蓿也沿着原路来到中原。

古代人很早就明白，路一旦通了，货物会来回走，见识也会来回走。

企业全球化同样有两本账。

一本写着海外门店、收入和市场份额，数字清楚，适合放进财报。另一本记录当地消费者喜欢什么、渠道怎样运转、生意应该怎样落地，这本账更厚，也需要更长时间才能看出价值。

安踏集团已经在全球化道路上走了多年。从国际品牌经营，到东南亚、中东、印度和欧美市场布局，它面对的问题也在变化。过去需要证明这套方法能否经营不同品牌，接下来还要证明它能否适应不同文化、渠道和消费习惯。

张骞出发时，大概没有想到长安后来会出现葡萄。

安踏今天走向世界，带出去的是一套坚守长期主义的经营方法，未来带回来的，可能是一个更加全球化的安踏。

[1] 安踏财报，安踏集团

[2] 安踏体育发布未来三年发展规划，安踏官网

[3] 亚玛芬财报，亚玛芬