北京
文｜蓝华峰Frank
01
有人问我：“创始人教练通常怎么合作？是不是每个月约几次，聊完就结束了？”
我想到一位正在接受我长期陪跑的创始人客户。
一天晚上，她突然发来一连串消息。
她刚看完团队的工作记录，越看越生气。目标写了，后面没人跟进；有些问题被丢在群里，没有人处理；有价值的线索放了几天，也看不见下一步。
她很想马上开会，把几位负责人叫来问清楚。可她也知道，自己一旦带着这股火进去，会议很可能又变成所有人听老板骂一遍，第二天继续等老板告诉他们该怎么做。
那天我们没有正式会谈。我先在微信里问了一句：
“这几件事里，你最不能接受的，到底是什么？”
她接着说了一会儿。说到最后，她发现让自己难受的，是公司到了今天，很多事情仍然要靠她发火才会往前走。
她想要的，是一套不靠老板发火也能运行的规则。
这成了下一次正式会谈的入口。
02
正式会谈时，我们没有再从头讲那晚发生了什么。
此前的陪跑里，我已经看见她反复卡住的地方：团队达不到要求时，她很在乎结果，却又容易被情分拉住。有些要求说到一半就收了回来，等结果迟迟没有出现，她又觉得所有事情都压在自己身上。
这次，我们直接拿最近几件事往下拆解。
她很快发现，有些要求确实说过，有些只是自己心里的默认。负责人究竟要承担什么结果，老板准备什么时候检查，也没有完全讲清楚。至于一直做不到会怎样，有的还是在她生气以后才临时加上去的。
对话结束时，方向已经清楚了。但这件事还没有完成。
她回到公司以后，要自己开那场会，把目标、责任和后果讲出来。下一次见面，我们还要再看：团队有没有开始按新的方式工作，她会不会在局面一乱时，又把事情接回自己手里。
03
这一晚和后面的正式会谈，只是长期合作中的一个片段。
我目前通常采用按月持续合作。具体频率会根据客户所处的阶段和议题强度调整，一般每月有2到4次线上深度陪跑。
正式会谈用来处理已经浮出来的重要问题，也会回看上一次决定有没有推进。每次谈完以后，可以根据需要留一页小结，记住这次的关键判断、下一步动作和下次要追的事情。每3个月，再把这段时间的变化和风险放在一起做一次阶段复盘。
有些事情等不到下一次会谈。创始人客户可以先通过微信告诉我现场发生了什么。有时我只回一个问题，让TA先把事实补齐；有时候我会留一系列问题让TA思考；有时三两句话说不清楚，就留到正式会谈，或者另约一次沟通。
微信支持并不意味着随时在线，也不是老板遇到每件事都来问教练。但我只要有时间，就会最大限度保持和老板们在微信上做深度交流。
04
老板每次带进来的问题都可能不一样。今天是关键员工，明天可能是两位负责人的分工，过几天又变成一笔投入还要不要继续。
如果每次都从公司背景讲起，一次对话的大部分时间会花在解释人物关系、过去发生过什么，以及老板为什么会这么在意。
持续合作积累的不只是这些背景。
教练会慢慢看见，这位老板遇到压力时习惯怎样处理问题。某个看起来突然发生的困局，可能已经换过几种形式出现。老板说“这次情况不一样”，双方可以一起分辨：到底哪里不一样，哪里又很熟悉。
这种熟悉让对话更快进入实质，也让一次决定有人继续追踪，不至于停在“那天聊得很明白”。
陪跑仍然有清楚的边界。教练不会进入客户公司的日常管理，不替老板主持会议，也不会成为藏在组织外面的决策者。客户仍然要自己收集事实、进行谈话并推进动作。
老板如果把每一个问题都交给教练判断，公司只是多了一个新的依赖对象。
05
所以，判断一段创始人教练陪跑值不值得，不必先数这个月约谈了几次。
更值得看的是：关键问题出现时，双方能不能很快进入实质；上一次谈过的决定，下一次有没有继续追踪；相似的问题再次出现时，老板有没有比过去更早看见自己的惯性。
一次会谈按小时结束，经营问题不会在整点结束。
创始人购买的，是一段持续理解公司上下文、也持续推动自己面对问题的工作关系。
每月聊几次，只是这段关系的一种安排。
如果你想进一步了解这种合作，可以在公众号后台回复「陪跑」，查看创始人教练陪跑说明。
蓝华峰Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练，Luxx认证MA分析师
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