阿里如何才能拿下即时零售的“大结果”？

占阿里电商GMV的30%，是阿里为即时零售定的新目标。

从年初开始，阿里即时零售的目标一再拔高。从冲刺市场绝对份额第一，成为淘天升级核心支柱，到2028财年即时零售交易规模破万亿，再到如今的30%，虽然阿里没有给出具体实现期限，但实现难度也随之陡增。

单看数字，这一目标几乎触碰行业天花板。沿用阿里过往公开大盘测算，30%占比对应的交易规模接近2.25万亿。而商务部研究院测算，全社会即时零售行业要到2030年才突破2万亿。

虽然口径差异和数据推算存在误差，但并不稀释目标本身的艰巨性。想要达到这一目标，意味着阿里要在即时零售赛道内取得优势地位。

过去一年，蒋凡带着淘宝闪购拿下了42%的市场份额。易观分析数据显示，2025年第四季度，淘宝闪购即时交易市场份额达45.2%，与美团 45.0% 几乎持平，赛道从一超多强进入两强对峙。

但代价同样不容忽视。据汇丰研报测算，2025年二季度至2026年一季度十二个月，阿里即时零售业务亏损约870亿元，规模接近阿里 2025 财年经调整 EBITA 的一半。

就在即时零售目标不断推高的同时，阿里宣布配售新股，募资净额 800亿港元全部投向AI。

蔡崇信多次表态，AI是阿里未来十年最重要的战略。集团资源是零和博弈，核心电商利润增速放缓，AI又需要源源不断的资本开支，即时零售不再拥有无限弹药。

与此同时，公告次日，阿里港股下跌。

资本市场对大额资本开支的焦虑直接反映在盘面之上，AI都换不来好脸色，即时零售的处境只会更加艰难。

阿里手中握着三张牌，淘宝积累了20年的货盘能力，42%的市场份额以及远近场结合的协同能力。如果能跑通，30%的目标未必不能实现。

但无论是远近场体系重构，还是仓网改造，全都要烧钱。

阿里能否兑现这份高难度的“大结果”，面对的考验不只是份额争夺，还有花钱的能力——在AI优先的战略和资本收紧的双重压力下，用更少的钱，撬动更大的GMV。

A

要理解阿里为什么把目标定得这么高，得先搞清楚即时零售对现在的阿里而言，到底意味着什么。

时间倒回2025年春天，蒋凡重掌中国电商事业群后，打出了淘宝闪购这张牌，并与饿了么深度协同，以百亿补贴的凌厉攻势，向美团本地生活的核心腹地发起冲击。

彼时阿里的战略逻辑是“进攻是最好的防守”，阻止美团依托即时零售跨界侵蚀传统电商基本盘。业务逻辑则是“高频带低频”，拉动传统电商业务的日活与打开频次。
战场的重心在外卖，因为餐饮足够高频，是即时零售里培养用户心智和消费习惯的最核心品类，获得足够大的餐饮外卖市场份额是竞争即时零售市场的基础。
对于阿里而言，此时的即时零售既是一条新战线，也是激活大盘流量的水泵。

随着前端战事快速推进并拿到阶段性成果，阿里迅速完成关键组织收拢，实现战力统一。
不到2个月，阿里将饿了么和飞猪并入阿里电商事业群。至此，阿里几乎所有消费业务首次被统一到“一个淘宝”的指挥体系下，由蒋凡统筹，结束了此前本地生活与电商业务各自为战的割裂局面。

同年8月，蒋凡在财报电话会上首次详解淘宝闪购战略，并提出“远近场结合”的概念。阿里将非餐类即时零售分为两种模式，“近场原生”和“远近场结合”，并定下“未来3年内，闪购跟即时零售为平台带来1万亿的新增成交”的目标。

在阐释远近场结合模式时，蒋凡以天猫超市的 B2C 升级作为案例，提出天猫超市将全面转型近场闪购模式。

至此，阿里的即时零售不再只是本地生活的战事，变成整个电商板块用来对冲传统电商增长压力的抓手。

更大的战略升级发生在今年5月。蔡崇信与吴泳铭联合发布致股东信，首次将即时零售定位为“淘宝与天猫平台全面升级的核心战略支柱”。信中还指出，“消费者行为已经发生深刻变化，对30分钟快速配送的期望已经成为常态。”

这也意味着，对于阿里而言，即时零售不只是一个业态，还是零售的底层能力，承载着整个电商生态“近场化”的改造重任。

理解了这一点，也就理解了阿里为什么要把目标定得这么高。阿里要的不只是在即时零售赛道里抢一个位置，而是用这套远近场结合的能力，去重构整个淘天的履约体系。30%不仅是即时零售的目标，也是电商基本盘“近场化”改造的阶段性结果。

几乎同一时间，盒马也完成了关键人事调整，盒马CEO严筱磊汇报线调整为向集团商业板块负责人蒋凡汇报，这也被外界视为盒马即将并入中国电商事业群的重要信号。

在最新财报口径中，阿里全新设立“阿里巴巴电商集团”统计大盘，盒马被纳入其中，意味着盒马在战略、业务、财务层面全面融入阿里全域电商体系，阿里即时零售核心资源至此实现“握指成拳”。

至此，阿里即时零售的三驾马车也已全部就位。淘宝闪购是车头，承担流量转化和履约重任；盒马则负责生鲜等非标供给，依托门店与前置仓承接部分即时履约订单；天猫超市则负责输出标品，并通过改造和新增闪购仓落地远近场结合模式。
从供给到仓网再到履约，形成了阿里即时零售的完整能力版图。

B

但能力版图不等于业务结果，问题是阿里能兑现30% GMV占比的目标吗？

即时零售已经走完拼时效、拼补贴的上半场。当半小时送达成为行业标配，供给侧的矛盾逐渐浮出水面。不少用户都有这样的体验，在App搜到心仪的品牌商品，点进下单页却提示当前地址无货。

这背后是即时零售的供给侧结构性短板。平台账面 SKU 数量可观，但受本地化供给离散制约：货品分散在城市无数独立门店、闪电仓，不存在全城统一库存池。商家优先备货高毛利白牌通货，导致优质品牌供给深度不足，同款商品往往隔几条街区就出现有无货的巨大差异。

淘宝在“货”上的优势依然明显，品牌池、SKU宽度和供应链都有二十年的积累。以淘宝便利店为例，其主力仓型SKU约1万个，商品丰富度是普通便利店的3倍。

倘若远近场结合的模式跑通，阿里即时零售的增量空间将来自两个层面。一是抢线下存量，这是所有即时零售平台都在做的事，把用户从线下门店拉到线上；二是转化远场订单， 把传统电商多日达的订单，转化为半小时内送达的近场订单。
无论是天猫超市从B2C远场升级为近场闪购，还是品牌门店接入淘宝闪购，阿里本质上都是在做同一件事：把远场的货，用近场的网送出去。
从这个角度来看，30%占比的目标，理论上并非不能实现。但流量和货盘只是前端条件，所有订单都会受到仓网密度的现实约束。

眼下，阿里“四路”建仓。其中两路是重资产自营仓，包括盒马前置仓和天猫超市闪购仓，平台自主采购备货，能够稳定输出淘天体系的货盘。
另两路则是淘宝便利店闪购仓和天猫品牌线下门店仓，属于轻资产模式。其中，淘宝便利店闪电仓采用的是加盟模式，平台打通1688作为可选供应链，给到商家选品参考与账期支持，但商家依然拥有采购自主权。

这套轻重搭配的仓网体系，理论上可以把淘天沉淀多年的远场货盘大规模迁移至近场，但内在矛盾同样突出。

重资产仓可以牢牢把控选品、库存与服务标准，输出统一稳定的消费体验，可想要拉高城市点位密度，就要持续承受仓租、冷链、备货带来的资本开支，扩张速度受资金成本牵制。
轻资产路线不需要阿里承担大额基建投入，拓点速度更快，却绕不开本地化供给离散的难题，不同合作仓店之间SKU丰富度、库存深度参差不齐，商家还会基于补贴、收益在多平台之间调配库存，平台很难实现标准化的货盘管理。

收购朴朴的传闻，恰好卡在阿里即时零售整合的关键节点上。

朴朴的价值在于400多个自营前置仓，2024年营收约300亿元，毛利率约22.5%，履约费用率压至17.5%。福州、厦门市场渗透率超过70%。

拿下朴朴，阿里可以立刻获得400多个成熟运营的前置仓，和一套经过验证的华南供应链体系，在即时零售这个“快鱼吃慢鱼”的战场，节省3到5年从零建设的时间成本。

但多次传闻过后，收购尚未落定。

不过业务合作已经先行。7月底，朴朴开始试水入驻淘宝闪购，福州部分门店上线测试，订单由朴朴既有前置仓就近履约。

无论最终是买还是接，朴朴或将是阿里补齐仓网短板的重要一环。

C

但无论是仓网改造，还是远近场体系重构都要烧钱。摆在阿里面前最现实的问题是：钱从哪里来？

当下阿里同时打两场重量级战役，AI 算力大模型和即时零售。其中，AI是阿里面向未来的顶层战略，会持续占据大量资本开支，这一点从800亿港元增发配股all in AI就能看出。

集团资源是零和博弈。核心电商的利润增速在放缓，集团现金流有限，AI又需要源源不断地输血，集团资金分配已经发生变化，即时零售不再拥有无限弹药。

比内部资源收紧更严苛的，是资本市场的态度。从补贴大战之初，资本市场容忍度就很低。每一次财报披露，分析师都会在电话会上反复追问补贴退潮节奏、订单留存能力与单位经济效益，股价也随之承压波动。市场并不否认即时零售的协同价值，但拒绝接受没有明确回报周期、纯粹换规模的烧钱。
即便是被视作集团未来核心希望的AI，资本市场同样不会无条件包容。不久前阿里推出800亿港元大额配股，全部资金定向投向AI基建，即便有主权基金超额认购，公告落地次日阿里港股依旧下跌。

资本市场对大手笔资本投入的警惕已经充分体现在股价上。连被集团寄予厚望的 AI 业务都难以说服市场，即时零售面临的压力可想而知。

钱袋子紧了，但仓不能不建。仓是即时零售的命脉，没有仓，货就送不到消费者手里。盒马前置仓已突破500个，年底目标1000个；淘宝便利店闪电仓同样定下了数千家的目标。

不仅要拼规模，还要建立精确的数学模型。选址、建仓、铺货、运营，每一环都需要真金白银。仓的位置和密度决定覆盖半径和单量，单量决定单仓能不能覆盖成本。如果盲目铺仓，单仓模型跑不通，亏损就会持续扩大，太慢则会被对手抢先。

阿里的真正考题是，既要兑现“军令状”，还要在资本市场收紧钱袋子、AI 与即时零售争夺资本开支中，找到花钱和收益的节奏，把每一分钱的使用效率提上去，用更少的资金撬动更高质量的GMV增量，以证明即时零售的成长性。