高飞蒙牛的“老三样”

“财聚人散，财散人聚。”

自牛根生出走伊利创办蒙牛以来，这句话几乎成了蒙牛创业史的注脚。这套经营哲学本质上是一种资源动员方式，一旦认准方向，就把人、钱和渠道迅速压上去，用组织强度换增长速度。

在中国乳业仍处于增量时代时，这套方法帮助蒙牛迅速铺开市场，也造就了外界熟悉的“蒙牛速度”。

二十多年后，接过蒙牛的是老蒙牛人高飞。

2026年8月，蒙牛交出了高飞上任以来的第二份半年报：营收448亿元，同比增长7.8%；经营利润36.8亿元，创历史新高；归母净利润23.7亿元，同比增长15.9%。

数字看起来漂亮，营收量级上仍比老对手伊利差了200亿左右，另一边，年轻对手君乐宝营收也突破百亿大关。

曾并驾齐驱的“乳业双雄”格局，如今变成了“一超多强”。从2011年到如今，蒙牛再也没能复现昔日辉煌。

高飞在2024年3月接棒卢敏放时，业内期待这位老蒙牛人能带领公司重回增长轨道。两年过去，高飞把这家公司从2024年的利润谷底拉了回来，那一年归母净利润只有1.045亿元，主因是贝拉米近40亿元的商誉及无形资产减值。

报表回暖的另一面，是根正苗红的高飞也囿于祖宗之法。从他上任后的经营动作看，这家公司依然擅长打资源密集型战役：重注世界杯，攻坚会员店、即时零售和零食量贩，为重点渠道定制产品，再用M-PLUS等新品向高端市场要增量。

将现在的蒙牛掰开来看，或是高飞需要直面的“三重门”：渠道价盘、营销转化、第二曲线。

一、渠道价格急需校准

中国乳业早已过了跑马圈地的增量时代。

尼尔森IQ数据显示，2026年4月乳品全渠道增速为-4.7%。当行业整体收缩，稳住原有线下渠道基本盘、抢占新渠道就显得格外重要。

2025年，曾有蒙牛经销商向媒体诉苦，表示不知道怎么做生意了。这句话背后，是蒙牛渠道体系价格的一定失准。

有媒体对比后发现，250ml×10瓶装的特仑苏梦幻盖，正常终端零售价60元—70元，零食折扣店普遍低于60元。而拼多多按生产日期精细化定价，较早日期一箱35.5元，稍新的40.8元，当月产的46.8元，价格倒挂。

哪怕是同属新零售的不同渠道，蒙牛渠道价格失准的现象依旧存在。银杏科技发现，近期北京的小象超市一瓶M-PLUS仅售12.5元，成都的盒马则售价为19元。

由此带来的循环机制开始自动运转。商超卖不动就退货，货退回来商品保质期又一天天逼近，只能亏本甩卖；甩卖的货经"倒爷"流向社区团购和拼多多，压低线上价格；线上价格再倒逼线下终端要更低价、更新日期。

此外，银杏科技还了解到，蒙牛为提振销量，曾向经销商压下较高的销售任务。但在乳品全渠道增速-8.6%的2025年，需求撑不起任务量。经销商完不成指标，要么亏损退出，留下空白市场；要么通过"倒爷"把库存甩给电商平台，以低价清货。

非常规渠道的低价货，进一步冲击了正规渠道的价格体系，终端老板愈发不愿意订货，经销商的出货压力愈发沉重，越陷越深。

蒙牛2025年报里有一组容易被忽略的数字，即金融资产减值亏损净额18.89亿元，而2024年这一项只有3.72亿元。这很可能意味着经销商资金链紧张，应收账款及委托贷款难以收回的情况。

如前所述，蒙牛早年靠大经销制快速起量，一个区域交给一个大经销商，厂家离终端很远，对网点陈列、动销数据、价盘管控几乎插不上手。

蒙牛并非没有意识到相关问题，截止2024年末，其已覆盖了超百万家的乡镇村网点。但考虑到目前依旧存在的种种渠道命题，或许细密的网点更多是一种“甜蜜负担”——厂家不知道货到底卖给了谁，也不知道终端的真实库存，等到发现产品价格开始走低时，压力已经不可避免。

再来看看蒙牛的对手。2025年12月，伊利液态奶事业部在珠海召开2026年客户大会，现场掏出6400万元现金奖励305个年度优秀经销商，并公布2026年返利政策，计划投入规模达数亿元。

传统乳品“财散人聚”的做法一以贯之，但在“撒钱”的表象下，更重要的是遗留“深度分销+网格化管理”的渠道体系。

于伊利而言，销售代表直控终端网点，高频拜访、规范陈列、配置导购，可以把渠道颗粒度做到最小单元，配合激励，精细化运营就会做得更好。截至2025年，伊利在全国覆盖的终端网点超过200万个，乡镇渗透率达90%。

二者在渠道上运营效率差距也可从数据上略窥一二。2026年上半年，伊利销售费用率为17.73%，蒙牛则为27.6%。

花差不多的钱，换来的却是不到对手七成的营收，这其中不乏蒙牛渠道效率的原因。若维护渠道足够精细，则在陈列费、堆头费、条码费、促销费等方面可换得更高回报。

可以看到，蒙牛并未在渠道方面惫懒，而是长期将拓展新渠道视为新支点，试图以此撬动增长。

2026上半年，蒙牛把会员店、即时零售、零食量贩列为重点，将产品打进山姆、开市客、胖东来、鸣鸣很忙等系统，以即时零售攻坚TOP37城市。此外，公司同时还用一品一渠对冲冲突，为山姆开发香芋奶、蜜瓜奶，为盒马定制生牛乳香蕉奶。

渠道专供的目的是为了避免消费者直接比价，也减少不同渠道间的价格冲突，只是原有大单品价格倒挂的现象仍存在。当消费者打开手机，依然能够看到同一箱特仑苏在线上线下卖出不同价格。

二、大力奇迹的营销惯性

将视线从渠道转向营销，会发现蒙牛似乎一直相信"大力出奇迹"的营销哲学。

2026年美加墨世界杯，蒙牛已经连续三届成为FIFA世界杯全球官方赞助商，基础赞助费用在6500万至9500万美元区间，叠加球星代言（蒙牛签约了梅西、姆巴佩、亚马尔三代球星作为品牌代言人）、央视钻石合作伙伴转播资源、全域传播等配套投入，有媒体统计，整体营销预算达数十亿级。

2026年上半年，蒙牛销售及经销费用达123.62亿元，同比增长6.4%，其中产品及品牌宣传营销费用49.82亿元，同比上升11.1%。

从声量数据看，蒙牛确实赢了面子。秒针营销研究院数据显示，蒙牛登顶2026世界杯品牌数字资产榜，社交声量、互动量与品牌口碑全面领跑。

追问在于，蒙牛这样的高举高打，能否等于高质量的增长。

世界杯期间，蒙牛高频轮播“无论谁夺冠，都来找蒙牛”的广告，配合肖战出镜的30秒TVC，的确很吸睛。但一个基本的消费常识在于，看世界杯的场景是啤酒、烧烤、能量饮料，不是牛奶。蒙牛把巨额预算砸在一个与品类消费场景相对错配的IP上，转化率天然受限。

进一步说，蒙牛没有在赛事声量之外，为消费者打造一个足够具体的饮用理由，大力自然就难出奇迹。

内容营销上，蒙牛在小红书等社交平台的内容，长期停留在世界杯海报、代言人硬广的层面，即使是世界杯相关内容，也缺乏像“哈兰德×王老吉”“姆巴佩×补水啦”那样具有魔性记忆点的创意内容。

反观伊利，则绕开了FIFA“狮子大开口”，在官方版权外围寻找投入更轻、响应更快的入口。据悉，本届世界杯期间，伊利签约了阿根廷国家队获得部分梅西肖像权，又成为咪咕顶级足球赛事合作伙伴，推出《功夫足球传》和“足球搭子有伊利”等内容。

绕开最昂贵的顶层身份，伊利便可以将资源分散到参赛者、传播平台和热点内容上。同样的灵活性，也展现在常态化的联名营销中。

春节期间，伊利“听劝”邀请马伊琍作为代言人，有一点谐音梗的趣味。今年3月，54岁的瞿颖因参与《papi热烈欢迎》的幽默表现意外翻红，在互联网掀起高热度，伊利旗下高端牛奶品牌金典立刻抓住先机，从节目上线、瞿颖出圈，到金典官宣其为“鲜活推荐官”，前后仅用了约12天，其营销反应能力可见一斑。

联名方面，从《凡人修仙传》到乙游《恋与深空》，从漫威到《疯狂动物城》，当下什么火伊利就和什么联名，打法类似新茶饮、咖啡品牌，每次都能引发一定热度以及脉冲式购买。

再看新锐对手君乐宝。悦鲜活的营销内容在小红书上永远和咖啡、抹茶等当下时兴饮料绑定，买牛奶送抹茶液、送漂亮咖啡杯，通过赞助咖啡赛事打入专业圈层，实现了“悦鲜活=好喝的鲜奶茶/咖啡”的场景绑定。而随着年轻消费者群体扩大，甚至有消费者给出了“阿胶+鲜牛奶”等新喝法，官方号立刻在评论区回应送好礼，更具“活人感”。

这种饱和式传播、场景化渗透的互联网打法，让悦鲜活从一款牛奶变成了“咖啡伴侣”“自制新饮品搭子”的心智符号。

2025年春节期间，蒙牛尝试与电影《哪吒2》深度绑定，奶粉业务销售额同比翻倍，大果粒销售额环比增长35%。这说明，当蒙牛放弃"大水漫灌"、转向精准IP投放时，效率是可以提升的。

只是这样的精准案例太少，世界杯式的"梭哈"又太多。

三、从大到强的课题分离

高飞在2024年上任后，提出了一体两翼战略：“一体”是常温奶、低温奶、鲜奶、冰品、奶粉、奶酪六大核心业务，“两翼”是创新业务和国际业务。

口号之外，若回到具体的营收结果，蒙牛的“现金牛”依然是常温液态奶。

2026年上半年，蒙牛液态奶收入338.65亿元，占总收入的75.6%。虽然这一比例已从2020年峰值的89.1%有所下降，但相比伊利液态奶占比降至近60%，蒙牛的业务结构变化依然显得慢了许多。

“喝上奶，喝好奶，喝对奶”这是高飞提出的三层战略目标。只是蒙牛在喝对奶的精准营养赛道上，尚未拿出足够有说服力的产品。

以蒙牛近期重点推广的大单品为例，2026年世界杯期间，蒙牛推出了M-PLUS高蛋白牛奶，宣传口径是历经八年研发，全面攻克高营养、轻负担、好口感的“不可能三角”。

众所周知，蒙牛已经有了价格不低的高端白奶特仑苏，M-PLUS的定价和目标人群是否清晰？在拼多多上特仑苏已经卖到单瓶4元以下的今天，再推一款更贵的高端白奶，消费者是否买账？

拼多多创始人黄峥曾在不同场合反复阐述自己的观点，即消费升级不是越来越贵，而是在相对的价格区间，让消费者买到更好的东西。远超普通价格的蒙牛的M-PLUS，也似乎违背了这一逻辑。

此外，在益生菌、营养补剂等更符合细分增长趋势的领域，蒙牛也开启了创新尝试，不过尚无明显回报。由于受众限制，这类产品更加考验场景营销的功力，但从前文所述蒙牛目前的营销能力来看，恐怕还差火候。

奶粉业务更是蒙牛的“阿喀琉斯之踵”。2026年上半年，奶粉及奶制品业务收入20.58亿元亿元，远不及伊利奶粉及奶制品业务168.45亿元亿元。失去君乐宝、并购雅士利和贝拉米的接连失利，让蒙牛奶粉业务至今难以成为增长曲线。

奶粉领域，伊利已将婴幼儿配方奶粉零售额市场占有率做到18.3%、位居行业第一，成人奶粉连续11年稳居行业第一。此外，高端鲜奶领域，君乐宝的悦鲜活已经先一步抢占"咖啡伴侣"的用户心智，根据银河证券数据，君乐宝在低温奶市场2026年市占率为16%，位居第一。

蒙牛在寻找第二增长曲线上，仍然缺少一个清晰的目标和路径。某种程度上说，高飞时代的蒙牛，挑战或许不在于“不够要强”，而是有些不够精细，趋近于“大干快上”。

1999年蒙牛成立时，高飞加入公司。在牛根生“财散人聚”的创业年代，高飞正是被这套机制聚拢起来、并在一线打过仗的一代人。高飞上任以来有着鲜明的经营风格：强调结果，集中资源，攻坚渠道，重注大赛，再用新品寻找增量。

这样的管理方式下，组织状态和经营数据很容易在短期内得到修复。高飞至少已经证明，自己能够带领蒙牛重新找回打硬仗的节奏。

今天，行业给出的题目已经不同。乳制品不再缺少供给，渠道也不再稀缺。消费者是否愿意购买、在什么场景消费、能不能形成持续复购，开始比铺货速度和传播声量更加重要。

乳业的存量时代，既是对高飞过去二十多年销售经验主导下的更全面的综合测试，也是他从经营修复走向结构转型的下一道题。题眼则从集中动员资源，变成了组织资源。

只有建立起这套能力，蒙牛才可能在总量收缩、渠道分化和消费场景迁移的市场中，将一份半年报的复苏，变成长期的增长动能。

--THE END--