段永平为什么如此欣赏王宁？

段永平欣赏王宁，本质上是两个相信“做对的事情”，并愿意“尊重时间，尊重经营”的人，在商业世界里的一次精神相遇。

陈凯 | 作者

平凡 | 编辑

砺石商业评论 | 出品

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一场罕见的“转身”

2026年5月7日，段永平在雪球发了一条简短的帖子，“我把我的神华都换了泡泡玛特了。”

这句话在投资圈炸开了锅。中国神华，段永平持有了十余年的煤炭龙头，是他A股组合中除茅台外唯一的持仓。而泡泡玛特，一家卖盲盒的潮玩公司——恰恰是他半年前还公开表示“看不懂”的标的。

更令人震惊的是他对王宁的评价。5月26日，有网友问他：“王宁是像乔布斯一样，既是‘报时人’又是‘造钟人’吗？”段永平回复道：“我觉得王宁对自己产品的理解以及追求和Jobs是一个级别的，至少未来会是的。王宁对商业的理解好像比Jobs还要强一点点。”

将一位39岁的中国创业者与乔布斯相提并论，甚至认为其商业理解力“比乔布斯还要强一点点”——这从段永平嘴里说出来，分量极重。段永平公开赞誉过的中国企业家屈指可数，而把人放在乔布斯的级别上，王宁是迄今为止唯一一个。

此后两个多月，段永平连续三次大规模增持，累计投入超过38亿港元，持股比例升至7.65%，成为泡泡玛特第二大股东。7月20日，段永平与王宁同框现身世界杯决赛看台。从“看不懂”到惺惺相惜，不过百日。

这一切不禁让人追问：段永平为什么如此欣赏王宁？答案藏在这两位企业家跨越代际的精神共振里。

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Right Business：段永平看到的不是盲盒

段永平投资有一个铁律："Right business, right people, right price"——对的生意，对的人，对的价格。三者缺一不可。泡泡玛特在这三个维度上，都给出了让他“很久没有过这种兴奋感”的答案。

先说生意。2026年1月，段永平还在雪球上说：“我大致看过泡泡玛特，觉得他们确实蛮厉害的。不过，我依然无法理解人们为什么会需要这个东西，万一过两年大家都不要了呢？”

这个疑问是真诚的。段永平过往重仓的标的——苹果、茅台、中国神华——都属于需求刚性、用户偏好稳定的品类。而潮玩，怎么看都像一阵风。

转折发生在3月底。泡泡玛特发布2025年年报：全年营收371.2亿元，同比增长184.7%；经调整净利润130.8亿元，同比增长284.5%；毛利率站稳72.1%。其中，海外营收162.7亿元，同比增长291.9%，占总营收比重突破四成。

更重要的是一组长期数据：自由现金流从2020年的4.7亿元增长到2025年的96亿元，六年增长约19倍；公司没有银行借款、没有资产抵押，现金全部来自经营所得；全球注册会员突破1亿人。

段永平后来在雪球上给出了他重新理解泡泡玛特的框架。他将泡泡玛特定义为“游戏化的服装公司”——游戏提供了创意内容迭代的能力，服饰赋予了快消品的复购属性。这个比喻精妙地解释了泡泡玛特为什么不是一阵风：它兼具内容创新的爆发力和消费品的复购粘性。

在段永平看来，好的商业模式有一个共同特征：客户会反复回来。茅台是这样，苹果是这样，泡泡玛特试图证明自己也是这样。2025年，泡泡玛特会员复购率达到55.7%，贡献了93.7%的销售额。这个数字说明，驱动增长的不是一波又一波的新鲜感，而是一个不断深化的忠诚用户池。

段永平进一步列出了泡泡玛特的四大壁垒：已经建立起来的用户关注度（品牌），艺术家的签约壁垒，全球各地的门店，强大的王宁和他的团队。他的原话是，“这些壁垒不能保证潮玩可以一直有人喜欢，但可以让喜欢潮玩的人们一直关注泡泡玛特的。泡泡玛特的壁垒远比想象中强大，只要潮玩会有持续性，泡泡玛特就是非常好的生意了。”

最后那句“只要潮玩会有持续性”是段永平给自己留的余地。但他用实际行动给出了答案，38亿港元的真金白银。

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Right People：一个企业家的“本分”

段永平说过：“我看公司主要看两个东西，生意模式和企业文化。这两样东西中任意一样我不喜欢，我就不会再继续看下去。”

而企业文化，归根到底就是创始人这个人，以及他带的队伍。

段永平对王宁的评价有一条递进线。最初是“他们确实蛮厉害的”，然后是“很久没有过这种兴奋感了”，再到“我理解王宁不是因为我的投资，而是因为我曾经是个企业家，我能看懂他有多厉害”，最后是那句将王宁比肩乔布斯的终极评价。

段永平看懂了什么？

第一，他看到了“本分”。

段永平有一套贯穿一生的商业哲学，浓缩为两个字——“本分”：做对的事情，把事情做对。不被短期利益诱惑，坚持做长期正确的事。

王宁身上恰好有同样的特质。2026年8月，泡泡玛特发布半年报，上半年营收171.7亿元，同比增长23.8%——远低于2025年的狂飙速度。王宁在业绩会上将2026年定义为“调整年”，直言“今年大概率完不成年初设定的20%增长目标”。

他没有用激进的扩张策略去追赶目标，而是选择主动降速。他说：“去年确实有运气，也有很多意想不到的流量，带来非常快速的业绩增长，但同时也暴露了很多内部管理问题。从长期发展角度，我们更关心的是先解决这些问题。”

在市场看来这是利空。在段永平看来，这是在为更长周期的稳健增长积蓄势能。段永平评价道：“好机会不着急，真正的优质公司，会等你看懂它。”他甚至把王宁主动调低增速指引、在LABUBU爆火时主动“灭火”而非过度消耗的行为，视为“利润之上的追求”的体现。

段永平说：“就算没有拉布布，他也会把这家公司做好的。”这句话的含义是：王宁不是靠运气吃爆款红利的人，而是一个会造钟的人。

第二，他看到了“尊重时间，尊重经营”。

“尊重时间，尊重经营”是王宁反复强调的八个字。他的解释是：“尊重时间，是说任何该十年做成的事情，就不要总想着要两三年就做成。尊重经营，是指再好的商业模式，再花哨的概念，到最后都要回到柴米油盐酱醋茶的具体细节。”

这与段永平的“慢就是快”如出一辙。段永平信奉“敢为天下后，后中争先”——不做第一个吃螃蟹的人，但凭借差异化后来居上。他最反感的就是“互联网思维”“闪电扩张”之类的概念。而王宁在创业前几年正赶上电商崛起、O2O大行其道的时代，却坚持在线下死磕门店。一位早期投资人说：“他觉得没人能说清楚什么叫互联网思维。那一波很多线下品牌盲目地做互联网思维，没有想清楚自己为什么这么做，把自己耽误了。”

第三，他看到了对产品近乎偏执的追求。

段永平对乔布斯的崇拜是公开的、不可动摇的。他买苹果的核心逻辑就是“乔布斯打造了一家利润之上有追求的公司”。段永平把王宁放在乔布斯的级别上，等于在说——王宁身上有他在乔布斯身上看到的那个最稀缺的东西：对产品本身近乎偏执的理解和追求。这不是夸王宁“会做生意”，而是在说他把产品当作目的而不是工具。

在李翔对王宁的深度访谈录《因为独特》中，记录了大量这样的细节：王宁每周巡店，亲自调整射灯角度——因为在某个特定角度会射到顾客眼睛；店铺背景音乐要控制在60-70分贝之间，“核心思想是你既能感觉到音乐的存在，又要感觉不到音乐的存在”；包装盒上的价签粘胶经过专门挑选，既要保证黏合度，又要保证撕下不留痕迹，“因为很多人买来当作礼物送人”；标签价格那条线还被打上小孔，可以只撕掉价格、保留标签。

“零售就是细节”——这句话被许多企业家说过。但真正在一线蹲守、从刷墙开始做起来的创始人，不多。

段永平在读完《因为独特》后，在雪球上说：“去理解这家公司，很久没有过这种兴奋感了。”他甚至把这本书称作自己“大学毕业后第一本读完的书”。有投资者追问如何判断一家潮玩公司能在十年、二十年后依然持续赚钱，段永平的直接回应是，“你把《因为独特》和王宁的所有采访视频至少看两遍后，也许你能明白。如果还不能明白的话，谁说你都不会明白的。”

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两面镜子：王宁的关键决策与思维模式

段永平之所以能看懂王宁，是因为他自己曾经是个企业家。他从王宁的每一次关键决策中，看到了自己信奉的商业原则被完美践行。

决策一：做减法——“减宽加深”

2014年底，泡泡玛特还是一家什么都卖的潮流杂货铺。团队复盘时发现，日本潮玩Sonny Angel的销售额已占门店的三分之一，且复购率远高于其他品类。王宁做出了最重要的战略决策——缩减所有其他品类，全力聚焦潮流玩具。

这在一个什么都热卖的阶段是不容易的。砍掉仍在盈利的业务线，把全部身家押在一个当时还很小的品类上，需要极大的判断力和勇气。王宁后来把这总结为“减宽加深”——减掉一些品类，同时做深一些品类。

段永平信奉“少即是多”，他的投资组合高度集中，只重仓少数能深度理解的伟大公司。他认为分散投资是对无知的妥协，聚焦核心才能实现认知变现的最大化。泡泡玛特从多品类零售集合店到聚焦潮玩IP的战略转型，与段永平“砍掉99%的机会，抓住1%的黄金”的聚焦思维如出一辙。

决策二：失去代理权后的绝地反击——“做A成B”

2016年1月，Sonny Angel版权方终止了泡泡玛特的代理权。这是一个足以致命的打击，当时Sonny Angel贡献了门店三分之一的营收。

但王宁没有去求版权方续约，也没有去找替代品代理。他在微博上发起调研，问用户除了Sonny Angel还喜欢什么。一百多条留言里，过半提到了同一个名字——Molly。四天后，他带着团队飞赴香港，敲开了Molly设计师王信明的门。三顾茅庐之后，他签下了Molly的独家授权。

王宁后来经常说一句话：“我们是从A出发，中间做了B，因为C而成功，最后可能是在D上变得伟大。”A是潮流杂货铺，B是代理玩偶，C是自有IP，D是全球化文创集团。这条路径与耐克的创立故事惊人地相似，耐克创始人也是日本鬼冢虎的美国代理商，被终止代理权后自起炉灶，最终成就了更大的事业。段永平在《因为独特》中看到的，正是这种把危机转化为转机的能力。

决策三：拒绝腾讯——不为短期资本牺牲控制权

2019年，泡泡玛特火了。腾讯、阿里、李泽楷的团队轮番找上门。腾讯开出的条件最诱人，但附带了投后一票否决权。王宁拒绝了。

段永平自己就是一个曾为保持控制权而做出重大选择的人。1999年，段永平带领步步高团队从中山搬到东莞，核心原因就是为了保持经营自主权。他对控制权的重视根植于他的商业DNA。看到王宁在资本追捧面前保持清醒，段永平不可能不产生共鸣。

决策四：LABUBU爆火时主动“灭火”

2025年，LABUBU成为现象级IP，全球销量突破1亿只。二级市场炒作火热，隐藏款溢价十几倍。面对这种“泼天富贵”，王宁的反应不是乘势加码、大赚快钱，而是主动大幅增产1000多万个以平抑二手市场价格，宁可牺牲自身短期溢价。同时暂停新品发布节奏，推迟营销活动，严控IP授权。

“拉布布爆火时，我们一直在‘灭火’，而非过度消耗。”王宁说，“好生意是让人愿意为情绪买单，但不能透支信任与热爱。”

段永平看到这个决策时，一定看到了自己一直强调的那个原则，“做对的事情”。不透支IP生命周期，不为了短期业绩伤害长期品牌价值，这就是“本分”在具体经营中的体现。

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两套哲学的深层共振

如果我们把段永平的商业哲学和王宁的经营理念放在一起对照，会发现惊人的同频：

段永平说“做对的事情，把事情做对”，王宁说“尊重时间，尊重经营”。二者内核，都是不被短期利益迷惑，回到事物本质。

段永平说“少即是多”，王宁说“减宽加深”。二者战略一致，都是聚焦核心，拒绝盲目多元化。

段永平说“利润之上的追求”，王宁说“无用之用才是永恒”。二者价值观一致，都是超越功能与利润，追求精神价值。

段永平说“敢为天下后，后中争先”，王宁说“我们宁愿做得慢一点”。二者节奏一致，不争第一口螃蟹，靠执行力后来居上。

段永平说“营销不重要，本质是产品”，王宁说“零售就是细节”。二者信念一致，产品力和运营力才是真正的护城河。

段永平说“本分+平常心”，王宁说“顺风容易长肥肉，逆风才能练肌肉”。二者心态一致，在繁荣时保持克制，在低谷时坚守信心。

这六组对照不是牵强附会，段永平自己也注意到了这种共振。有雪球网友说，“王宁似乎可以算是拿着网友们整理的《段永平投资问答录》作为企业经营说明书在经营公司。”段永平回复说，“你看懂王宁就像高山流水遇知音一样顺理成章。”

更深层地看，段永平和王宁共享的是一种“反共识”的能力和勇气。段永平在2001年网易跌到0.8美元时买入，在2012年乔布斯去世前后买入苹果，在三公消费风波后加仓茅台，每一次都是在市场最恐惧时出手。王宁在电商大潮中坚守线下零售，在资本追捧中拒绝一票否决权，在LABUBU爆火时主动降温，每一次都是在诱惑面前选择克制。

反共识不是叛逆，而是对事物本质的独立判断。段永平在王宁身上看到的，正是这种品质。

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“他还能至少好好干25年以上”

段永平对王宁最动情的一句评价，可能是这个，“我理解王宁不是因为我的投资，而是因为我曾经是个企业家，我能看懂他有多厉害。他还那么年轻，他还能至少好好干25年以上吧。这个复利是吓人的。”

这段话里有一个关键词：复利。

段永平是巴菲特的信徒，深谙复利的力量。巴菲特99%的财富是在50岁之后赚到的，核心原因就是时间乘以正确的方法。段永平看到王宁39岁就已经建立起千亿市值的公司，拥有经过验证的商业模式和组织能力，而且本人极为努力，“我要能像王宁那么努力的话，我相信我能更快地找到更多好公司的。”

如果王宁能再干25年，那就是64岁，恰好是段永平自己现在的年纪。25年的复利，对一个已经跑通商业模式、建立了IP孵化体系和全球渠道的创业者来说，想象空间是惊人的。

段永平把这个逻辑讲得很直白，“商业模式已经跑通，企业文化很好，未来10年20年的平均年利润大概率不会低于现在。”他不关心具体某个季度的增速，他看的是“未来的总量”。

这个总量，不是靠一款爆款堆出来的，而是靠长期运营积累出来的。在《因为独特》一书中，王宁反复强调一个观点，泡泡玛特是一家IP运营公司，而不是盲盒公司。盲盒只是一种销售形式，就像“打折”一样谁都能用。盲盒只是“术”，IP才是“道”。

到2026年上半年，泡泡玛特已有6个IP营收破10亿元，11个IP收入过亿。LABUBU占比降至26%，星星人同比增长580.6%成为第二大IP。王宁在业绩会上说：“IP分布变得非常健康。”这句话背后的含义是：泡泡玛特已经从依赖单一爆款，进化为具备系统化IP孵化与运营能力的平台。用《基业长青》的术语，就是从“报时人”进化为“造钟人”。

这正是段永平在评价王宁时被问到的那个问题的答案——王宁既是“报时人”（精准把握了LABUBU等爆款IP的时机），更是“造钟人”（建立了一套能够持续孵化顶流IP的系统）。段永平说“王宁对商业的理解好像比乔布斯还要强一点点”，也许正是从这个维度出发的——乔布斯是天才的“报时人”，但苹果的“造钟”机制更多是库克完成的；而王宁在39岁就同时在做这两件事。

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一种罕见的相遇

回到开头那个问题：段永平为什么如此欣赏王宁？

表面上看，这是一笔投资决策。但段永平自己说了：“我理解王宁不是因为我的投资，而是因为我曾经是个企业家。”这句话的意思是，先理解了人，才有了投资；不是先投资了，才去理解人。

段永平一生中做过很多成功的投资：网易翻了百倍以上，苹果翻了十几倍，茅台更是经典中的经典。但纵观他的投资历史，他重仓一家公司，从来不只是因为财务数据好看。他买网易，是因为看到了丁磊在低谷中的坚韧；他买苹果，是因为看到了乔布斯“利润之上的追求”；他买茅台，是因为看到了一个无法复制的品牌护城河。

他买泡泡玛特，是因为他在王宁身上看到了所有这些要素的集合：一个在低谷中坚韧前行的创始人，一套超越利润的精神追求，一道由IP、渠道和组织能力构成的系统性护城河，以及最关键的，一个39岁的年轻人身上那种与他高度同频的“本分”气质。

段永平的父亲那一代人不理解段永平做的事，就像王宁的父亲不理解儿子为什么卖“没用的玩具”一样。王宁的父亲说过一句话，“我反对你，但是我支持你。”这可能是泡泡玛特最真实的一个隐喻，一件“看似无用”的事情，恰恰最能击中这个时代的精神脉搏。

段永平欣赏王宁，本质上是两个相信“做对的事情”的人，在商业世界里的一次精神相遇。他们跨越了代际，一个是60多岁的投资老将，一个是30多岁的创业新锐；跨越了行业，一个做消费电子和投资，一个做潮玩和IP；甚至跨越了对“价值”的定义，一个从功能和价值投资出发，一个从艺术和情绪价值出发。

但他们殊途同归，回到了同一个原点：做对的事情，把事情做对，尊重时间，尊重经营。

王宁在《因为独特》中说了一句话：“真正的强者具有独占性。”段永平大概也是这么想的。在他看来，王宁就是那个不可替代的人，不是因为他做出了LABUBU，而是因为他建立了一套能够持续创造LABUBU的系统，并且以一种“本分”的方式经营着它。

这大概就是段永平“很久没有过的那种兴奋感”的真正来源，不是发现了一只好股票，而是在商业世界里，遇到了一个难得的同类。