对话茉莉奶白联合创始人高芸晞：拒绝低价内卷，新茶饮赛道存量博弈需回归单店盈利

上周末，2026亚布力企业家论坛第二十二届夏季年会在成都落下帷幕，新消费品牌的底层商业逻辑重构成为全场焦点之一。当前，中国新茶饮赛道正经历从“规模跑马圈地”向“存量精细博弈”的深度换挡期。随着早期红利的消退，整个行业面临着单店盈利承压与供应链重资产化的双重考验。下沉市场竞争趋近饱和，叠加终端消费者价格敏感度提升，使得新茶饮品牌正处在商业模型重塑的阵痛与拐点之中。

这一行业性的挑战，在近期新茶饮企业发布的2026年中期业绩中得到了直观印证。在普遍以低价换份额的市场浪潮中，外卖补贴大战与激烈的同质化竞争，正不断将消费者的价格锚点往下拉拽。如何在保住市场份额的同时，避免陷入增收不增利的经营困局，成为茶饮企业亟待解决的核心经营议题。

在这场行业洗牌中，新消费品牌如何寻找真正的价值锚点？作为此次亚布力年会的受邀嘉宾之一，茉莉奶白联合创始人高芸晞在会后接受了《每日经济新闻》记者（以下简称每经记者）的专访。她指出，面对行业下沉与同质化内卷，企业应拒绝单纯跟风价格战，而是选择固守既定的价格带，并将内部运营重心放在加盟商单店健康度以及属地化履约体系的建设上。

拒入低价内卷，固守中段价格基本盘

从今年上半年的市场走向来看，“9.9元价格战”带来的利润损耗与内卷压力已经贯穿了整个新茶饮赛道。外卖平台的补贴机制与竞品之间的高频促销，使得15元至20元这一中段价格带成为了被上下夹击的“夹心层”。向上，有高端品牌通过降价形成降维打击；向下，有主打性价比的品牌不断夯实低价心智。在这样的市场结构中，中段价格带品牌面临着极大的客流流失与营收维持压力。

面对这种全行业的定价焦虑，茉莉奶白并没有选择跟随降价。高芸晞对每经记者坦言，15元至20元的价格带，并非对市场压力的被动应对，而是企业主动选择的结构性位置。在她的商业逻辑中，这一价格区间不仅是由品牌的成本结构和加盟商盈利模型共同决定的，更是支撑花香茶品类品质要求的基础。

图片来源：受访者供图

新茶饮的同质化竞争最终会演变为供应链和资金链的消耗战。如果在当前的行业周期中盲目卷入低价战，着眼于短期的获客拉升，往往会透支企业的后端资源。高芸晞认为，茉莉奶白的“花香”溢价必须由产品力、审美力与品牌势能三者共同构成。单纯的低价策略或许能换来一时的销量，但长久来看，会严重破坏消费者对品牌“东方摩登”审美体系的认知与信任。

要在不打价格战的前提下维持门店营收稳定，考验着品牌对终端定价与后端供应链成本的平衡能力。高芸晞表示，依靠精准采购和合理物流调度所带来的规模效应与效率优化，并没有被作为打价格战的筹码，而是被悉数投入到了产品与消费者体验的升级之中。这种对供应链效率的精细化把控，其目的不是为了向下拉低售价，而是为了向上提升产品的厚度。

对于当下处在瓶颈期的新茶饮而言，短暂的流量拉升固然可以靠补贴换取，但长期的门店存活与营收底盘，终究要回到复购率这一核心指标上。高芸晞强调，消费者持续选择一杯茶，根源在于对产品价值的信任与认可。当行业普遍以低价作为默认的沟通语言时，固守价格防线、用产品力换取长期的品牌忠诚，反而是企业在存量博弈中最务实的生存策略。

挤出规模水分，将单店盈利作为扩张底线

每经记者注意到，2026年，国内新茶饮下沉市场的门店密度已经趋于饱和，“百米三店”的密集布局现象屡见不鲜。门店数量的激增不仅没有带来等比例的收入增长，反而加剧了品牌内部的分流与内卷竞争。行业的“增收不增利”甚至“营利双降”已在头部企业的财报中显露无疑，经营效率的分化正在急剧拉大。

从四家上市茶饮企业2026年半年报的横向对比中，可以看到全行业利润承压的真实面貌。今年上半年，坐拥约6.4万家门店的蜜雪冰城实现营收152.16亿元，同比增长2.3%，而其期内利润为23.19亿元，同比下滑14.7%，为上市后首现半年度利润同比下滑。另一巨头奈雪的茶同样面临考验，上半年营收为18.93亿元，同比下降13.1%，归母净利润再度亏损9749万元。与此同时，茶百道上半年实现营收26.55亿元，同比增长6.2%，期内利润增长3.5%至3.45亿元。古茗则在2026年上半年实现收入74.70亿元，期内利润为15.68亿元，同比下滑3.6%。

四家上市新茶饮企业2026年上半年业绩

这种巨大的业绩分化和利润收缩说明，新茶饮的核心考核指标已经从单纯的“门店规模”全面切换到了“单店健康度”与实际盈利能力。在竞争密集的区域市场，单靠加盟商的自我调节和被动承压已不现实。在高芸晞看来，企业必须将单店模型的健康度作为区域扩张决策的最基本前提。为此，总部层面引入了一套系统性的健康度监测机制，从单店营收、坪效、人效以及复购率等多维度来前瞻性地跟踪门店运营状态。

这套机制的核心在于主动干预，而非被动止损。当区域加盟门店面临真实的营收压力时，总部的首要动作是派驻运营团队进行深度的经营诊断，从选址适配、菜单结构到服务流程进行逐项排查。同时，品牌会在区域保护和门店加密节奏上进行严格的动态控制，避免由于过度开店导致的内部客流分流。

为了进一步降低加盟商的经营杠杆和试错成本，高芸晞透露，公司在今年8月正式推出了投入门槛更低、操作更为灵活的小店模型。这一策略有效降低了加盟商进入高线城市优质点位的资金风险。

审视出海热潮，回归属地合规与供应链重构

每经记者还注意到，当国内大本营的增量天花板日益显现，品牌出海几乎成为了所有头部茶饮企业在2026年寻求第二增长曲线的标准动作。然而，随着出海进程的深入，行业逐渐意识到，海外市场绝非国内门店模型的简单复制平移。跨国长距离物流的成本高企、不同国家和地区在食品添加剂审查上的严苛差异，以及复杂的劳工合规制度，都在时刻考验着企业的财务平衡能力与风控水平。

在跨国原料输送与本地化供应链建设的博弈中，如何寻找最优的财务平衡点，是出海企业必须跨越的障碍。高芸晞表示，新茶饮的出海需要经历一场从品牌定位、产品体系到运营团队的系统性重构。在关键的供应链环节，企业目前探索出的是“跨境+本地”的双轨运行模式。

具体而言，对于茶叶等决定品牌风味灵魂的核心原料，依然依赖国内进行统一的跨境供应，以保障产品品质与风味的稳定统一。而对于鲜奶、水果等对新鲜度要求苛刻且长途运输损耗极大的原料，则果断转向本地化采购。这种拆解式的供应链策略，大幅压缩了不必要的物流成本，有效提升了海外单店的运营效率。

在更为隐蔽、风险敞口更大的合规履约层面，简单套用国内的运营标准往往会使企业陷入巨大的法律风险。高芸晞指出，海外合规体系构建的核心原则必须是“本地化专业能力驱动”。在海外运营团队的搭建上，除了吸纳熟悉本地市场运作规律的实操人才，聘请当地的专业律师与合规机构提供支持，已经成为规避系统性风险的必选项。品牌需要充分尊重并适配属地的法律法规要求，而不是试图用国内的惯性思维去挑战当地的市场规则。

面对海外市场复杂的法律与商业环境，高芸晞向记者坦言，出海绝不是一场短期的冲刺，现阶段企业依然处在持续打磨与小步验证的探索期。对于立志走向全球的中国茶饮品牌而言，要想在海外市场真正立足，并不是短期冲刺，而是以长期视角，务实地跑通合规、产品与运营的基础盘。只有褪去跑马圈地的扩张执念，扎扎实实地构建起一套高抗风险能力的履约体系，才能在全球化的博弈中赢得长久的商业席位。