北京
产品人卫朋研究实践IPD多年，最近从权力关系视角重新拆解了“先僵化、后优化、再固化”这条原则。他发现，很多组织里跨职能团队（PDT）名义上承担结果，实际决策权仍分散在职能部门手中。纸面规则和实际规则并行，导致会上同意的决定，出了会议室就难以兑现。
“先僵化”不是机械执行
卫朋指出，僵化的真正用意，是让新决策关系在旧组织里先取得效力。传统理解把僵化当成盲目照搬流程，但问题核心在于：跨职能团队负责的规则写在文件里，职能部门保留控制权的规则运行在日常中。两条规则同时存在，决策自然容易被绕过。
如果只有普通成员需要遵守流程，职能负责人和更高层可以随时绕开它，组织就会收到两个相反的信号。僵化阶段要做的，就是通过明确授权和保障，把产品决策权从分散的职能部门转移到跨职能团队中，让新规则真实运行起来。
授权是双向承诺，不是单向交差
文章强调，授权解决的是能不能作决定，好的流程还要帮助人把决定作对、作得及时。授权不只是团队承诺交付结果，管理层（IPMT）同样需要承诺提供资源支持。如果会上的同意只代表“我个人理解了”，并不代表所承担的任务和资源承诺能够兑现，那么这场会议最多形成了一份建议。
这意味着，僵化阶段必须同时约束团队和管理层。团队获得决策空间，管理层则要保证资源到位。任何一方只走形式，新决策关系就无法在旧组织架构里站稳。
先真实运行，优化才有对象
卫朋认为，只有在确保新规则能完整运行、不被绕过的前提下，后续优化才有明确对象。如果流程本身没跑通，延误到底来自流程设计缺陷，还是来自旧的权力干扰，根本分不清。盲目优化只会把问题搅得更乱。
先僵化的价值就在这里：让跨职能团队的决策权先取得真实效力，再谈改进。等新规则稳定运行后，通过制度化实现固化，整个IPD体系才算真正落地。
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