面对行业新逻辑，除了把这件事做好，别无选择

2026年上半年，绿城中国的业绩数据呈现两种面貌。一面是总合同销售947亿元，位列行业TOP4；自投销售602亿元，位列TOP6；回款率101%，保持行业标杆水平。另一面是收入394.81亿元，归母净利润0.82亿元，同比有所下降。

但在这份中报里，人们还能读到另一组数据：货币资金618.65亿元，现金短债比2.0倍；平均融资成本3.2%，创下历史新低；客户总体满意度93.3分，位列16城TOP1。

利润承压是行业周期使然，但绿城在产品力上的长期投入，才是其销售排名、财务安全、客户忠诚度得以同时成立的底层原因。这份中报真正值得关注的不是利润数字，而是数字背后那个更慢、更难、更不性感的东西——产品力。而当行业底层逻辑被彻底改写，产品力已不再是“加分项”，而是“入场券”。

01

新逻辑：

当“所见即所得”成为硬约束

8月28日，住建部、自然资源部、金融监管总局三部门完善商品住房销售制度。新政明确，新出让及已出让未取得工程规划许可的项目，优先实行现房销售；预售项目须主体封顶并实行全量资金监管。行业因此加速走向“所见即所得”。

这意味着什么？过去，房企可以用图纸卖房，用杠杆周转，用时间换空间。产品做得好不好，要等交付才知道。但在新逻辑下，房子必须经得起看，品质必须经得起验，资金必须经得起等。产品力不再是营销话术，而是生存底线。

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新政所倡导的方向，恰恰与绿城长期积累的能力高度吻合。产品端，产品基本法、模块化标准与交付规模，让质量、配置和工期可预期；财务端，现金储备与融资成本，能承接现房销售更长的资金沉淀周期。当行业从“拼谁跑得快”切换到“拼谁走得稳”，绿城过去三十年产品主义的沉淀，反而成了最稀缺的要素。

02

战略定力：

一部“产品基本法”背后的长期主义

绿城将产品力视为一种可积累的资产。这家公司相信，产品力不是一句口号，而是一套制度化、系统化、可持续传承的战略体系。

《绿城产品基本法》的启动编制，标志着绿城把“品质”从经验驱动升级为制度驱动。过去，绿城的产品品质仰赖设计师个人的审美与经验。这些经验会随人员流动而流失，也会因项目差异而波动。基本法则试图把绿城三十年的产品沉淀转化为全集团通用的语言和标准。它固化产品品质标准，传承品牌产品内核，从制度层面为高品质输出提供坚实保障。

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在此背景下，绿城借鉴制造业的标准化、精细化理念，推行“积木式创新”发展模式。这套模式充分放权赋能一线研发、设计与开发团队，最大限度激活基层创新活力。与此同时，绿城锚定人居核心需求，将艺术、安全、健康、智慧、定制五大维度确立为产品核心底盘，逐步落地为全项目标准化配置。

基本法解决“标准”问题，积木式创新解决“活力”问题，五大维度解决“方向”问题。三个动作合在一起，构成完整的制度闭环。当许多房企在收缩期削减研发投入时，绿城选择逆势搭建制度体系。这种逆周期投入短期看会增加成本，长期看却在积累复利。它不会立刻改变利润表，但它决定了企业五年后还能不能做出符合“所见即所得”标准的房子。

03

创新机制：

“积木式创新”激发产品内生动力

绿城正在把制造业的模块化思维引入住宅开发。

在绿城的产品体系中，隔声降噪、智能化、装配式内装等关键技术模块被系统化研发，并在新拓项目中实现100%应用。景观塑造、百味厨房等IP模块，将产品研发从“个案创新”升级为“可复制的创新”。

这套机制的独特之处在于它的复制逻辑。在传统开发模式下，一个项目上的成功经验往往难以迁移到另一个项目。设计师不同、城市不同、客群不同，经验便被摊薄。而模块化的价值在于：创新发生在单个项目上，但一旦验证有效，就能快速复制到全集团。这让绿城的产品升级速度超越单纯依赖个人经验或个别项目的传统模式。

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绿城还用低成本的集采体系武装这一创新机制。绿城集采应用率达95%，通过全链路规模化实现降本增效，由此有效对冲了行业利润收窄对品质投入的挤压。与此同时，这套机制给一线团队保留了“发起创新”的权力。总部不必事无巨细地管控每一个项目，一线团队拥有自主驱动、自主升级的空间。组织活力因此被激发，产品创新始终贴合市场需求、贴合人居体验。

更关键的是，这套机制不依赖个别能人，也不依赖个别项目。绿城把“做好产品”从依赖天才的偶然变成依赖制度的必然————在“别无选择”的时代，这种“必然性”本身就是最大的安全感。

04

客户共创：

从“绿城造房子”到“客户造房子”

产品力的源头在哪里？绿城的回答是：在客户那里。这家公司在很多项目上引入客户共创机制，让客户在产品设计阶段就参与进来。客户不仅是产品的使用者，更是产品的定义者。从户型优化到公共空间设计，客户的真实需求被前置到产品研发环节。

客户共创与积木式创新恰好形成呼应。一线团队最懂客户，客户最懂自己的需求。权力下放叠加客户参与，使产品决策更贴近真实市场。设计师不再闭门造车，客户也不再被动接受成品；双方共同定义“好房子”的模样。

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客户共创不是营销噱头，而是产品力体系的需求端闭环。没有客户参与的创新是自嗨，没有创新支撑的客户参与是作秀。绿城把两者结合起来，使产品真正实现“从客户中来，到客户中去”。在现房销售时代，客户不再为图纸买单，只为真实体验买单——谁更懂客户，谁才有资格留在牌桌上。

05

品质兑现：

93.3分满意度与3.7万户交付

评判产品力的最终标准不是企业自己的说辞，而是交付后的市场反馈。2026年上半年，绿城自投及代建合计交付81个项目、760万平方米，超3.7万户。这组交付数字在行业交付风险频发的当下，本身就是一种稀缺的信用证明。

外部评价同样具备说服力。中指院将绿城评为“房地产企业产品力优秀企业TOP1”，普睿数智将其列入“房地产企业交付力TOP2”。客户总体满意度93.3分，位列16城TOP1；总体忠诚度89.1%，位列12城TOP1。满意度与忠诚度的双领先，说明绿城的产品品质经受住了真实居住体验的检验。

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项目层面的反馈同样清晰。北京朗月和风项目，拿地当天公示方案，81天开盘，刷新绿城内部纪录。上海潮鸣外滩单价17万元/平方米仍受市场高度认可。在限价放开、产品分化的市场中，同一板块、不同产品力意味着完全不同的去化速度和利润空间。产品力是企业的护城河，而优质项目的运营能力，则是这套体系释放出的直接红利。

06

产品力的价值兑现：

从销售排名到融资成本

产品力最终要回答一个问题：它能不能转化为价值？绿城的答案是肯定的。

销售端的答案最有说服力。延续2026年上半年947亿元操盘、TOP4、9城TOP1及回款101%的表现，市场用真金白银投票。在客户信息高度透明的当下，购买行为本身就是对产品力最真实的认可。

财务端的答案同样清晰。平均融资成本创下历史新低，现金短债比保持2倍以上——资本市场用信用定价投票。绿城产品力的行业口碑，持续转化为投资者与金融机构的长期信任。土地端的答案同样明确。上半年新增货值459亿元，位列TOP4；一二线城市货值占比94%，权益比例81%——地方政府和合作方用优质资源投票。产品力强的房企更稀缺，也更容易在土地市场获得优质机会。

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产品力不是孤立的品牌建设。它最终沉淀为三个结果：更好的销售流速、更低的融资成本、更优质的土储获取能力。这三者又形成正向循环：产品力带来销售排名提升，销售排名增强信用背书，信用背书降低融资成本，融资优势转化为拿地能力，优质土地又为更好的产品奠定基础。环环相扣，彼此强化。

产品力不会让企业一夜暴富，但它能让企业在最难的时候，依然有人愿意买单，有钱可以借到，有地可以拿到。8·28新政后，现房与封顶预售提高了交付确定性，绿城的厚现金、低融资成本与高交付兑现，会自然转化为更长周期下的安全边际。

这便是“好房子”最朴素的商业逻辑。也是为什么，面对行业新逻辑，除了把产品力这件事做好，别无选择。