都在学胖东来，为何成效分化？改形不改道，“注定会回去的”｜商超零售十字路口

财联社9月13日讯（记者 吴蔚玲 王平安）花几百万把货架降低、通道拓宽、熟食区重装一新，重新开业人气爆火，但几个月后，这家店可能又变回了老样子。这不是段子，是当前商超“胖改”浪潮中正在发生的现实。

2026年上半年，调改成效的分化在财报中集中暴露。步步高（002251.SZ）扣非净利润同比增超4倍，永辉超市（601933.SH）扭亏为盈；中百集团（000759.SZ）亏损扩大至2.96亿元。

“多数胖改只改了形。”财联社记者采访多位业内人士了解到，调改的关键不在“简单复制”，而是企业文化和组织运营能力的转变，“完善组织架构，增强组织运营能力，同时静下心分析好顾客需求，使商品结构比例符合客群需求，这才是真正的东西。”

财联社记者多方采访获悉，政策暖风下，头部商超正在跳出“跟风”模式：不盲目照搬，走轻量化社区路线， “开一家、成一家” ，打磨单店模型。单店运营模型和可复制能力，正在取代门店规模，成为新的观测指标。

改形不改道：硬件好学，认知难抄

“胖改”浪潮下，各大商超调整动作高度趋同：调低货架、拓宽通道、取消强制动线、精简SKU，增加熟食加工、免费取冰等一系列便民服务。

但并非所有“胖改”都让消费者买账。“只学了皮毛”“品质根本对不起价格”“物价肉眼可见地涨了”……社交平台上，相关吐槽并不少见。

同样都是调改，为何成效出现分化？接近胖东来人士对财联社记者分析表示，胖东来真正难学的，不是货架多高、通道多宽，而是以解决客户问题为核心，专注商品的经营理念和尊重、培养人的企业文化，“多数胖改只改了形，没有触及价值观层面，是注定会回去的。”

商超服务方面，在《胖东来文化分享系列（一）》中，于东来明确写道：“服务不只是微笑，更重要的是不断深化的专业和完善的商品满意度。”

而在胖东来门店，消费者最切实的感受是“放心”。“每天的蔬菜水果都经过检测，不用担心不新鲜，鱼也是提前养过的。” 一位许昌当地消费者对财联社记者说，“闭着眼睛买。”

河南尚道商业运营管理有限公司负责人海军在接受财联社记者采访时提到，当前部分传统零售商超生存艰难以及部分商超调改“失灵”，核心在于企业组织和企业家认知。

商品结构是认知“脱节”的表象之一。在海军看来，30~40岁的宝妈是线下商超最优质的客户群。一个超市良好的商品结构可参照2:5:3模式：高档品质商品占两成，中档主力客群商品占五成，低档民生商品占三成。但相当比例传统商超仍无独立品类采购体系，甚至依赖联营“包租公”模式。

“顾客需要什么就卖什么，而不是供应商有什么卖什么。”海军表示，很多超市商品结构没有匹配客群比例，宝妈需要的中档商品不够，高档品质商品欠缺，门店客单价上不去，销量也起不来。

值得一提的是，今年7月2日，商务部等9部门发布《关于加快零售业创新发展的意见》，明确提到“改变收通道费等传统经营方式”，发展深度联营、自采自营、批零兼营、制造型零售，创新全渠道零售、即时零售、“线上引流+线下成交”等模式。文件起草过程中专门总结了胖东来等企业的经验。

从收通道费、当“二房东”转向深度自营，组织运营能力是关键。海军分析称，商品结构调整只是第一步，足够强大的品类管理和运营监督机制才能保证超市在后续运营中持续跟上消费者需求，“如果没有强大的采购部门和运营部门，即便调改完成，用不了三个月还会被打回原形。”

调改进入分化期：有人上岸，有人掉队

调改成效的分化正在财报中集中体现。同为胖东来的“学徒”，今年上半年，步步高扣非净利润 6706.63 万元，同比增超4倍；永辉超市归母净利润 2.53 亿元，同比扭亏为盈。而中百集团已连续多年亏损。

财报显示，2023年至2025年，中百集团归母净利润分别亏损3.22亿元、5.28亿元和9.57亿元。今年上半年，公司再度亏损2.96亿元，亏损额同比扩大4124.14万元。

在业绩预告中，中百集团将上半年亏损归因于业态竞争加剧以及门店刚性支出。一方面，线上即时零售、电商平台持续分流线下消费客流，零食折扣店、社区生鲜等线下细分业态进一步分割区域客源，门店整体到店客流下滑，营业收入同比回落；另一方面，门店租金、人员薪酬、折旧摊销、水电能耗等刚性支出，无法随收入规模同步下降。

2024年，中百集团率先开启了调改，但至今调改成效仍不明显。今年上半年，集团大卖场店面坪效从去年同期的1203元/平米/月下降至1071元/平米/月，门店可比营收同比下降15.96%；社区超市坪效从去年同期的1344元/平米/月下降至1082元/平米/月，门店可比营收同比微增3.6%。

2025年9月，中百集中开出51家硬折扣门店，试图换赛道突围，但截至上半年，硬折扣未能扭转公司整体亏损。

“很多超市的调改没有触及到核心。”海军直言，环境、商品、价格、服务，这四个维度共同决定了一个门店是否是一家“好店”。

同时值得关注的是，“好店”并非“千篇一律”，而是基于对主力客群的深入观察。“杭州人吃甜，湖南人喜辣，宝妈看重品质和健康，不同地域、不同年龄段的消费者偏好都有所不同，”海军表示，“河南商超做得好，不是河南人爱逛超市，而是下功夫研究客群需求，采购团队架构健全，运营思维跟上了时代的发展。”

从跟风到自主生长：单店模型成新标尺

从“是否调改”转向“如何调好”，头部商超正走向更为深刻的调改2.0时代。

尼尔森 IQ 与中国连锁经营协会联合发布的《2025年中国商超调改研究报告》显示，调改2.0，即从经验式调改进化到因地制宜的结构化深耕，重点从环境和商品复制转到供应链、组织、商品力的深度变革。

“例如成都郫都时代龙湖店，公司结合川渝口味开发了麻辣海鲜现制、本地非遗点心等差异化场景。”永辉超市方面对财联社记者表示，进入调改第二阶段，其发展重心从“追求扩张速度”转向“关注单店健康”，通过深耕区域供应链与精准匹配在地需求，让每一家调改店都具备自主生长的能力。

高鑫零售（6808.HK）则选择了一条“轻量化”的路，向社区扎根。“我们希望打造‘好逛、好用、有烟火气’的社区生活空间，将卖场变为集购物、休闲、亲子、鲜食加工于一体的高频生活场景。”高鑫零售方面对财联社记者表示。

具体来说，旗下大润发进行了一系列的场景化改造，如增设亲子区、堂食区等，推行“宽类窄品、精选品质”选品体系，聚焦民生实用场景，以江浙沪样板向二三线城市梯度推广，同步优化下沉供应链。

这意味着，单店运营模型和可复制能力，正在取代门店规模，成为商超新的观测指标。

回归到二级市场，一位社服商贸行业券商分析师对财联社记者表示，商超零售板块现阶段市值与当期业绩关联度不大，“主要看改造门店的经营改善是否有持续性，单店模型是否能够覆盖改造开支，如果具有可复制性，可以接受短期的业绩压力。”

（财联社记者 吴蔚玲）