六年后，波兰蠢驴CEO反思2077首发惨剧：不甩锅投资人，没人看见冰山

经历过 2020 年《赛博朋克 2077》首发的玩家，记忆里大概还留着那段混杂着愤怒、嘲弄、戏谑与一片哗然的日子。

一边是CDPR为游戏造势多年垒起的极高期待——媒体在发售前几乎一边倒给出好评，Metacritic 首发均分高达 91；另一边，是玩家兴致勃勃进入游戏后迎来的全面崩坏：车子会陷进地里、街上的行人退化成低模，贴图错误和加载Bug贯穿整个游玩过程。场景加载出错，甚至催生了"黑梦"这个至今仍被玩家津津乐道的梗。

这种从高空直坠深海的落差，在整个游戏史上都值得记上一笔。凭借《巫师》系列攒下"波兰蠢驴"这块招牌后，CDPR 多年积累的声誉，在那一天被玩家、也被行业的各方狠狠质疑。就连平台都相继下场：Xbox 宣布全面开放退款，索尼甚至直接拉闸，把《赛博朋克 2077》数字版从商店彻底下架。

接到索尼那通电话的，正是 CDPR 联席 CEO Michal Nowakowski。时至今日，他依然视之为职业生涯乃至整个人生中最黑暗的时刻之一。但在昨天接受 Deconstructor of Fun 采访时，他坦承地扛下了责任：外界有很多猜测，但问题的一切根源都在内部——不怪投资人、不怪引擎、不怪玩家的期待值压力，一切都要回到他们自己搭建的开发流程，以及那份过分乐观的项目排期。

左为CDPR 联席 CEO Michal Nowakowski

作为漩涡最中心的人，他几乎回应了一切。他也谈到了在那之后，团队如何面对失败、挽救游戏的后续销量；如何改进流程、继续打磨产品一点点修复信任，直至让《巫师 3》的重制版和新DLC在科隆游戏展上再次引来台下全场玩家的欢呼——这或许是更值得被记住的部分。以下为茶馆君对本次采访内容的编译整理。

01

“引子”

Michal Nowakowski 于二十多年前的 2005 年加入 CD Projekt，如今是公司的联席 CEO。2020 年 12 月，他负责业务发展和投资者关系——这意味着当索尼把《赛博朋克 2077》从 PlayStation 商店下架时，接电话的人正是他。凌晨 1 点。他回忆那段时光，称之为自己人生中最糟糕的三个星期之一。不是职业生涯中最糟糕的——是人生中最糟糕的。

我原以为会听到一个救赎的故事。但我得到的，是对以下问题的精准诊断：一家曾把三款游戏都做得很好的工作室，为何会把第四款做砸；大多数流行解释为何都是错的；以及究竟是什么让波兰的游戏开发生态圈成为欧盟中或许最好的那一个。

02

流行的说法是错的

在业界历史上最糟糕的首发之一过去三年后，《赛博朋克 2077》卖出了 2500 万份，还赢得了一项大奖。

先从所有人都会想到的那个说法说起。CD Projekt 在华沙上市，市场早已把《赛博朋克》当作板上钉钉；游戏十天内出货 1300 万份，随后却被第一方商店下架。股价从高点下跌约 75%。最显而易见的结论是：公开市场的压力，把一款尚未完工的游戏逼了出来。

Nowakowski 断然否认了这种说法。"很多人说，是投资人逼我们发售的，"他告诉我，"这根本不是事实。"他的论点是：董事会完全有推迟发售日期的灵活性，而且投资人是理性的——他们要的是做得好，而不是做得早。他也没有抛出别的替罪羊。"我们本就不该按下那个发售按钮。"

"压力论"很方便。它让管理层得以成为股东的受害者。他不愿接受这种说法，而我相信他，因为他转而归咎的东西，更难承认。

从 2020 年 3 月起，波兰进入全面封控。办公室办公实际上被禁止。数百名开发者，靠着 Slack 和视频通话，完成了一款史上最复杂的开放世界游戏之一。

而它的代价，正是他在播客里讲过的最重要的一点：游戏发售后，有人站出来说，他们早就知道这个问题或那个问题，但似乎没有一个人能看到全局。

"似乎没有一个人真正看到了全局。由于封控，所有人都是第一次远程办公。每个人都只看到零星的碎片。没有人站出来说：在这部电影里，我们就是那艘泰坦尼克号，所以别这么干。我们正朝着一座冰山驶去。"

这才是失败的根源。不是加班，不是贪婪，也不是引擎坏了。一款如此规模的游戏，本质上是一个集成问题，而 CD Projekt 当时仍在运行一套瀑布式的流水线——美术、音频和技术各自相对孤立地工作，最后才组装到一起。这套模式在《巫师 3》上完美奏效，因为当时所有人都在同一栋楼里，有资深的人会在楼层间走动，注意到那些接缝。远程办公并没有让人变懒。它抹掉了那些能看到整块棋盘的人。

第二个失败是套用经验。他们知道有 bug，并拿《巫师 3》作为参照——后者首发时也粗糙，但在一个月内就被清理干净了。他们只给补丁排了一两周的工作量。但他们真正面对的，是一套装不进 PlayStation 4 的内存架构。

这里有一个值得破除的迷思：转向虚幻5引擎并不是《赛博朋克》导致的。Nowakowski 明确表示，他们自研的 REDengine 并不是问题所在；问题在于发售前未能解决特定的流式加载和内存限制。这一转向，源自 Epic 效果惊艳的《黑客帝国》演示，以及公司意识到：它从来就不想涉足技术这门生意。

确实有一些真正的流程迭代，它们不那么适合被引用，却更有影响力：第一，里程碑现在是二元的，完成度90%的alpha不算alpha——它就是失败，所有人都知道原因，然后它会被修好。第二，开发从第一天起就面向三大平台，而不是先在 PC 上开发再向下适配。

03

救赎的真正代价

这个故事里我最喜欢的一点是：他们从未止损。没有转向，没有重组，四年持续打补丁，一个卖出 1000 万份的资料片，以及一款此后销量突破 3000 万份的游戏。

Nowakowski 自己就戳破了这份浪漫。他们知道这款游戏的设计是好的，问题出在技术层面。核心问题是："我们（在财务上）负担得起继续下去（修复一款已发售的游戏）吗？"答案是：可以，那就干。首发卖出的 1300 万份，最终为这场修复提供了资金。他直言不讳地说，如果这款游戏商业上彻底失败，他们会做任何企业都会做的事——翻篇。

所以，教训并不是"永不放弃"。真正的教训是：一次失败的首发，如果底下有真实的需求支撑，与一次没人想要的游戏失败首发，是截然不同的两回事。坚韧，是你在还有偿付能力时才有资格做出的决定。任何人若把这段读成"可以继续为一个已被市场否定的项目输血"，那就是完全读反了。

更好的动机，是 Michal 在最后几乎像是一种修正般补充的那句话。这不只是为了粉丝。团队在某个他们相信是特别之作的东西上花了数年，创作者们拒绝让它以失败之名载入史册。我不确定这算不算谦逊。我觉得，这其实恰恰相反。

04

跨媒体改编，以及它可能出错的两种方式……

如今大多数工作室谈论游戏IP改编影视时，讲的都是向上的故事。CD PROJEKT RED 是个罕见的例子：你可以在一家公司内部，看到两种失败模式同时上演，而且两者都不是人们预想的那种。

第一种，是拥有 IP，却不拥有改编权。 Netflix上的《巫师》不是 CD Projekt 的剧。萨普科夫斯基，《巫师》的作者，从未把电视剧版权卖给他们，因此该系列历史上规模最大的一次受众事件，被完全不同的另一方攫取了。CD Projekt 交换了一些彩蛋、在边缘处做了合作，并借此让多年前就已打造的游戏销量出现了一次巨大的飙升。但它没有掌控任何创作、任何选角，也没有掌控任何最终撕裂粉丝群体的决定。那是一种意外之财，而非战略。你无法围绕一部你不拥有的剧去规划十年，而当那部剧质量下滑时，品牌损失却由你来承受。

《赛博朋克：边缘行者》则是反例，也是真正的模板。《赛博朋克：边缘行者》由 CD PROJEKT RED 出资并完全掌控。他们写了剧本，与 Studio Trigger 共同出资，并掌控了发布时机——配合一款他们正试图挽回的游戏。它作为一部电视剧是成功的，也拉动了销量。两个项目之间的差别，不在于质量或受众规模，而在于这家公司有没有在牌桌上占有一席之地。

第二种失败模式是"迪士尼式"的——我在这里把迪士尼的运营模式称作失败，是相当宽容的用法。我的意思是：一家媒体公司打造了一个飞轮；飞轮开始产生比其中心之物更多的利润，于是中心被掏空了。

他不愿直接批评迪士尼，但也没有否认这一模式。他的回答是结构性的：CDPR 的管理董事会每年设定少数几项优先事项，而游戏开发始终被刻意放在清单的最顶端，作为一种提醒。

从数字上看，这件事目前依然很容易做到。周边商品的终身收入是数千万级别，而游戏是数十亿级别。真正的考验会在这样一刻到来：某条授权产品线产生的利润足够可观，以至于有资深人士开始在规划会上为它辩护。我不认为迪士尼是决定要变成一家乐园公司的。它是在一个又一个看似合理的季度里，一点一点漂到那里的。

目前维系这一切的，是拒绝，而非野心。三个 IP，而不是十个。Nowakowski 明确表示，成长的方式是每一款游戏都做得更好，而十个系列并不等于成长。

他也很坦率地给出了先后顺序：《巫师 4》已进入深度制作阶段，《赛博朋克》处于前期制作，而"哈达尔计划"（Project Hadar）才刚从 IP 构建阶段走出来。这是一个全速推进的项目，后面还有两个分阶段跟进——这与三个并行的赌注是截然不同的事。

哈达尔计划才是真正的考验：这一切是否是一种可复制的能力。《巫师》来自小说。《赛博朋克》来自一款桌面游戏。两者都自带一个世界、一种基调，以及现成的受众。哈达尔什么都没有，而 CD Projekt 现在必须从零构建一个宇宙，同时还要证明自己有能力运营一个系列组合。这是两个难题，而公司从未同时尝试过。

而这，正是我要指出风险所在的地方。《巫师 4》《赛博朋克 2》、哈达尔计划、漫画、动画、一个真人项目，以及在监督下围绕 CD Projekt 授权 IP 工作的外部合作伙伴——这些加起来的业务面，比公司在 2020 年所承载的要大得多。而那一年，没有人能看到全局。他们实施的补救措施——二元化的里程碑门禁，以及让管理者回到办公楼里——解决的是单一制作内部的可见性问题。它显然并没有解决横跨六个项目之间的可见性问题。

CD Projekt 的三个宇宙中，有两个是带着现成受众一起来的，这意味着没有人——包括公司自己——知道过去二十年到底是"世界观构建"，还是"出色的改编"。哈达尔计划将回答这个问题。搞砸了，他们仍是一家出色的工作室，只不过需要别人的创意火花来点燃整个世界；搞成了，他们就会成为地球上也许仅有的五家能"制造"一个系列的公司之一。要我说，这个赌注值得一押。

05

波兰，以及他低估的那件事

我试图为波兰的生态圈找到一个结构性的解释，但 Michal 不愿给我。

就顶尖人才而言，"廉价劳动力"这个论点早已站不住脚。CDPR 以英国为基准来衡量欧洲薪资，在美国则支付美国的薪酬水平，因为它在全球范围内争夺人才。照他的说法，剩下的，是八十年代的 8 位计算机文化、一种在共产主义时期蓬勃发展的数学传统、叙事能力，以及饥饿感。

而"饥饿感"，正是我与他的分歧所在。他提到一位土耳其同事描述过完全相同的驱动力，而这恰恰是关键。来自任何蓬勃市场的每一位创始人都会说"饥饿感"。它是一种常量，而非差异化因素。当这种饥饿被填满，它就会变成舒适。而舒适听起来和胜任力一模一样。它会说：我们以前做过这个，我们懂这套打法，我们现在可以更聪明地工作，而不是更拼命。然后，某个更饥饿的人，做出了你因为"太有经验"而不敢尝试的东西。我在赫尔辛基亲身经历过这一切：整个芬兰有一个无可匹敌的游戏生态圈，在短短几年内土崩瓦解。

波兰拥有、而其他欧洲国家都不具备的，是一个愿意为游戏出资的国内公开市场。CD Projekt 把华沙证券交易所变成了一场淘金热，一代工作室得以在不必向任何西方发行商请示的情况下获得资本。这是结构性的，而如今，这条通道基本上已经关闭。他承认，今天要在华沙上市一个游戏公司，要难得多。下一批人拿不到这一批人曾有的融资路径。

另一面是，他们当年奋力争取的上市，如今成了一种负担。在华沙证券交易所拥有 2000 万欧元的市值、却没有任何日成交量，这不叫"获得资本"。它是季报义务，是一个锚定每一次收购谈判的公开股价，以及向竞争对手强制披露路线图和 KPI 的要求。上市本应是"不必再向西方发行商请示"的出口，结果却变成了一种不同形式的依赖。

真正的"输出"，是心理层面的。他最精彩的一句话，讲的是他成长过程中讨厌的一个说法——波兰媒体会把任何成功者称作"波兰的乔布斯"或"波兰的比尔·盖茨"。CD Projekt 对其生态圈的贡献，不是资本，甚至也不是人才。它是一种证明：你不必成为任何东西的"波兰版"。

Nowakowski的采访从哪里开始，就在哪里收尾，他坚持说没有什么是理所当然的，迄今为止的一切都只是开始。这是正确的姿态。

06

"没有什么是理所当然的"

我们喜欢在事后把信念与妄想区分开来，然后倒着书写故事，仿佛领导者们清楚地知道自己在做什么。但很多时候，他们并不知道，至少不是完全知道。

Nowakowski 当年对《巫师》的期望是三百万份，他们私下里猜测终身能卖六百万。而他们六周内就卖到了六百万。这位曾是一支打造出欧洲最有价值 IP 组合之一的团队中不可或缺的一员的人，对他们自己那次爆发式成功的预判，误差高达一个数量级，而他说，那种焦虑从未消失。这不是虚伪的谦逊。这是对"即便是身处大楼内部的人，能看到的东西也少得可怜"这一事实的正确解读。

我一再回味这句话，"没有什么是理所当然的。" Michal 在这场他完全有理由绕场庆祝胜利的对话中，在没人问起的情况下，说了四五遍。

在我看来，CD Projekt 打造出的最持久的资产，不是 IP，不是引擎，也不是IP改编团队。而是一种制度化地拒绝感到安全的执念。而这恰恰也是那种有保质期的资产，因为它活在人的身上，而不是流程里，而这些人终究会离开。

话又说回来，这正是"哈达尔计划"存在的意义。从零构建一个宇宙，恰恰是那种无法由"感到安全"的人完成的项目——这意味着，CD Projekt 给自己出的，正是那道最有可能反过来强化自身文化的题。

（来自Deconstructor of Fun《为什么我们都没能预见〈赛博朋克 2077〉的崩盘？》

原文地址：

https://www.deconstructoroffun.com/blog/why-none-of-us-saw-cyberpunk-coming-apart）