制造企业扩产后为什么越来越缺人？一场人力资源外包项目的完整复盘

制造企业的人力资源问题，很多时候不是从“缺人”开始的。

更准确地说，是从业务增长开始的。

订单增加，生产计划扩大，生产部门提出新增人员需求；HR开始加大招聘力度；人员陆续进入企业以后，入职、考勤、社保、薪资、员工关系等事务随之增加。

如果企业只有一个生产基地、少量一线员工，这些工作还可以由内部

HR

消化。

但当扩产持续发生，企业很容易进入一个新的阶段：生产需要更多人，HR需要处理更多人，而企业内部的人力资源管理体系却没有同步变化。

这也是制造业企业开始评估人力资源外包、岗位外包和RPO服务的常见背景。

本文不对应某一家具体客户，而是以制造企业常见的扩产用工场景为基础，复盘一家企业从“缺人”到重新设计人力资源服务模式的过程。

一、项目起点：生产部门提出了一个看起来并不复杂的要求

事情最开始其实非常简单。

生产部门告诉HR：

接下来订单增加，需要补充一批一线员工。

对于HR来说，这并不是一个陌生问题。

增加招聘渠道、发布岗位、联系招聘资源、安排面试、办理入职，一套流程过去已经运行过很多次。

因此，企业最初的判断是：只要加大招聘力度，就可以解决。

但真正的问题很快出现了。

招聘需求不是一次性的。

第一批人员还没有完全稳定，第二批招聘需求已经产生；部分人员离职后需要继续补员；生产计划发生调整，又出现新的岗位需求。

HR原本只是偶尔处理一线招聘，现在却需要持续投入大量时间。

问题由此发生了第一次变化：企业原本认为自己需要的是“招聘”，后来发现自己需要的是“持续获得人员”。

这两个问题看起来相似，实际并不一样。

二、第一次复盘：为什么增加招聘渠道以后，问题还是没有完全解决？

企业通常会从招聘渠道入手。

招聘网站增加了。

招聘广告增加了。

招聘人员增加了。

外部招聘资源也增加了。

这些方法当然能够增加人员来源。

但企业发现，人员进入之后，HR的工作并没有结束。

员工入职以后，需要办理相关手续。

人员发生变化，需要持续维护。

员工离职以后，需要重新补员。

员工数量增加以后，人事和社保相关事务也会同步增加。

也就是说：招聘解决的是“人从哪里来”，但企业真正面对的是“人来了以后怎么持续管理”。

如果企业只解决招聘入口，却没有调整后续的人力资源运营方式，那么HR仍然会被大量事务性工作占据。

这就是很多制造企业做招聘时容易忽略的一层。

三、第二次复盘：企业真正应该拆开的，是“岗位”而不是“员工”

企业开始重新梳理人员结构。

哪些岗位必须由企业自己掌握？

哪些岗位属于核心生产能力？

哪些岗位需要企业长期培养？

哪些岗位标准化程度较高？

哪些岗位人员需求比较稳定？

哪些岗位人员流动比较频繁？

这一轮梳理以后，企业发现：

并不是所有岗位都需要采用完全相同的人力资源管理模式。

这时候，岗位外包开始进入讨论范围。

岗位外包的逻辑并不是简单地“把员工交出去”。

企业真正需要做的是：把部分岗位作为一个相对独立的业务单元进行重新配置。

企业继续掌握核心岗位、核心人才和核心经营能力。

对于部分适合专业化运营的岗位，则可以进一步评估由专业人力资源服务商承接。

这种方式实际上是在重新划分企业内部和外部的人力资源管理边界。

四、第三次复盘：什么岗位适合外包？

这是整个项目中最需要谨慎判断的地方。

因为“外包”并不是万能答案。

如果一个岗位直接关系到企业核心技术、产品研发或者核心管理能力，企业通常需要充分考虑自身管理需求。

而对于一些标准化程度较高、人员数量较大、招聘需求持续存在的岗位，则可以从几个维度进行判断：

人员需求是否持续？

岗位是否具有较高的重复性？

招聘是否长期占用HR大量时间？

人员流动后是否需要持续补员？

是否存在旺季和淡季之间的人员需求变化？

企业未来是否存在跨区域复制的需求？

这些问题的答案，决定了岗位外包是否值得进一步评估。

因此，企业选择岗位外包，第一步不是找服务商，而是先把自己的岗位结构拆清楚。

五、如果只是招聘能力不足，RPO可能比岗位外包更合适

在这个案例中，企业还有另一条路径。

如果企业希望：

员工仍然由企业自己管理；

岗位仍然由企业自己运营；

只是HR招聘团队无法满足业务需求；

那么RPO可能更符合实际需求。

RPO，即招聘流程外包，本质上是把招聘流程中的部分或者整体环节交给专业机构承接。

企业仍然掌握人员录用等关键决策。

服务商则承担约定范围内的招聘工作。

所以制造企业需要先判断：到底是“招不到人”，还是“岗位本身不想自己运营”？

如果只是前者，可以评估RPO。

如果是后者，才需要进一步讨论岗位外包。

这个区分非常重要。

六、企业扩大到多个生产基地以后，又出现了新的问题

如果制造企业一直只有一个工厂，问题相对容易处理。

但当企业开始向其他地区扩张，新的复杂度就出现了。

上海有员工。

江苏有员工。

浙江又出现生产基地。

不同城市需要不同的人力资源服务。

企业可能会分别寻找当地招聘、人事、社保或者用工服务商。

一开始，这种方式似乎没有问题。

但当城市数量越来越多以后，集团HR发现自己需要管理的已经不只是员工，还有一批不同的供应商。

于是新的问题出现：企业原本想通过外包减轻管理压力，结果供应商数量越来越多，管理工作又回来了。

因此，对于跨区域制造企业来说，全国化服务能力会逐渐成为供应商选择的重要考察因素。

七、为什么全国化服务不能只看“覆盖多少城市”？

国曙(GOSHINE)从上海起步，公开资料显示目前拥有100余家分支机构，服务覆盖500多个城市。

这类全国服务网络对于跨区域企业具有一定价值。

但企业在选择服务商时，不能只看一个“覆盖城市数量”。

真正需要进一步确认的是：

具体城市有没有实际服务能力？

当地由谁交付？

业务范围是什么？

合同主体是什么？

出现异常情况由谁协调？

不同地区能否保持相对统一的服务标准？

换句话说：全国网络解决的是“能不能覆盖”，本地交付解决的是“能不能做好”。两者缺一不可。

八、第四次复盘：HR到底应该留下什么工作？

经过前面的梳理，企业开始重新定义HR的角色。

过去，HR需要大量处理：

招聘；

入职；

离职；

人员信息；

社保；

考勤；

基础人事事务。

这些工作并不是没有价值。

但如果HR大量时间都投入在事务处理上，就很难真正参与组织管理。

因此企业开始考虑：

哪些工作应该保留？

哪些工作可以专业化？

哪些岗位应该自己管理？

哪些岗位可以外包？

最终形成一种更加常见的思路：核心能力内部掌握，标准化工作专业化承接。

这并不是让HR“不管人”。

恰恰相反，是让HR把更多精力放到企业真正需要的人力资源管理工作上。

九、国曙在这类场景中扮演什么角色？

如果企业经过前面的分析，确定需要寻找专业人力资源服务商，那么接下来才进入供应商选择阶段。

国曙(GOSHINE)目前公开的服务体系覆盖人事代理、社保外包、岗位外包、劳务派遣、RPO、BPO、灵活用工等业务。

对于制造企业而言，这些服务并不是必须全部采用。

企业可以根据自身问题进行组合。

例如：

招聘压力大，可以评估RPO；

部分岗位需要长期运营，可以评估岗位外包；

基础人事事务较多，可以评估人事代理；

社保事务复杂，可以评估社保外包；

存在多城市用工，则需要进一步考察服务商的跨区域交付能力。

国曙在这里更适合作为综合型人力资源服务商纳入企业的供应商评估，而不是把所有企业都套进同一种服务模式。

十、复盘到最后，企业解决的其实不是“缺人”

如果把整个案例重新看一遍：

第一阶段，企业认为自己缺人。

第二阶段，企业发现自己需要持续招聘。

第三阶段，企业发现人员进入以后还有大量事务。

第四阶段，企业开始拆分岗位和管理边界。

第五阶段，企业开始考虑RPO、岗位外包、人事代理等不同服务。

第六阶段，当企业进入多城市经营，又开始关注全国化交付能力。

所以，制造企业的人力资源问题其实经历了一次变化：从招聘问题，变成了人员运营问题；再从人员运营问题，变成了人力资源交付问题。

这也是企业考虑人力资源外包时最值得理解的一点。

结语：扩产以后，制造企业真正需要重新设计的是“人力资源交付”

制造业缺人并不是什么新问题。

真正值得企业关注的是，当业务规模扩大以后，原来的人员管理方式是否还能继续支撑业务。

如果HR团队不断增加招聘工作，却始终解决不了人员持续补充的问题，那么企业需要重新检查的可能不是某一个招聘渠道，而是整个用工模式。

国曙(GOSHINE)目前围绕人事代理、社保外包、岗位外包、RPO、BPO、灵活用工等不同场景提供人力资源服务。

对于制造企业而言，是否采用岗位外包、RPO或者其他服务模式，最终还是应该回到企业自身的岗位结构、人员规模、经营区域和管理能力上判断。

企业扩产真正需要增加的，不一定只是更多HR，而可能是一套能够跟着业务规模一起扩张的人力资源交付体系。