从家越07预售订单破20000，看上汽乘用车的“爆款方法”

9月21日，荣威家越07开启预售，预售价13.78万~15.28万元。按荣威公布的数据，预售1小时订单突破1万份，预售48小时订单突破了2万份。

“要打一场突围战。”在预售发布会后的采访中，上汽乘用车总经理卢晓这样谈起荣威。到任不足两个月，他看到的变化首先是品牌方向变得清晰：MG聚焦年轻、性能和全球化，荣威则聚焦国民、智能与家庭。两个品牌分别服务不同人群，产品开发也有了更明确的方向。在他看来，上汽乘用车已经具备持续打造爆款的能力。

家越07背后，产品立项时营销与产品团队如何讨论需求、汽车团队如何与互联网团队合作，都在发生变化。这场突围，也涉及上汽乘用车怎样重新组织原有的技术和资源。

立项之前

先把用户需求问透

荣威要进入的是一个竞争充分的市场。乘联分会数据显示，今年1-8月，国内乘用车累计零售1171.6万辆，同比下降20.8%。与此同时，家用SUV仍在持续更新：今年6月上市的新款零跑C11（参数丨图片）售价14.38万元起，其中同价位的增程版已经配备激光雷达。在这一价格区间，仅靠尺寸更大、配置更多，很难让一款新车持续获得关注。

卢晓也直言，大五座、大六座家庭SUV已经非常拥挤，如果只是再做一台传统“奶爸车”，很难突围。家越07仍然服务家庭，但团队希望通过AI原生座舱，找到新的产品机会。寻找机会的工作，被提前到了产品立项阶段：首先由营销团队讲清楚目标人群、市场、竞品和用户需求，产品团队随后进入，双方进行“红蓝对抗”。

他把自己定位为“最强蓝军”，要不断把每一款产品拷问清楚。这一机制把需要回答的问题提前了：面向谁开发，现有产品满足了哪些需求，还有哪些需求没有被照顾到？技术团队再据此安排产品方案，集团的研发和供应链能力也有了具体的用武之地。

上汽乘用车副总经理、上汽乘用车销售公司总经理张亮回忆，三年前启动家越项目时，团队就要求产品经理回答：15万元价位段主流家庭用户的需求，到底有没有被真正满足？空间、舒适、续航和智能体验都在需求清单上，价格也必须落在家庭能够接受的范围内。

这也解释了家越07为何同时强调硬件配置和AI。前者解决一家人坐得下、坐得舒服的问题，后者要继续解决这些功能好不好用、家里每个人会不会用的问题。家庭定位由此落实到具体的产品定义中。

豆包上车

先让两个团队成为一个团队

上汽荣威品牌事业部总经理钱漾谈到一个很小的困扰：带母亲出门时，她想调整座椅，却常常找不到按钮，他只能告诉她“在下面，你摸一下”。汽车的功能越来越丰富，使用这些功能却未必越来越容易。

开家越07上下班一段时间后，他发现许多操作已经可以直接通过对话完成，“屏幕几乎不碰了”。硬件是“手和脚”，软件则要把这些能力串起来：座椅具备按摩功能之后，AI还需要理解乘员说“我累了”时想得到什么帮助，让车内的功能更容易被家人使用。

要实现这种交互，上汽与豆包团队从产品定义阶段就开始联合开发。张亮介绍，这一合作项目被命名为DNA，即“Doubao Native Auto”（豆包AI原生汽车）。项目早期有四种“声音”：产品团队关心整车和用户体验，研发团队负责技术实现与电子电气架构，豆包C端产品团队带来互联网产品的用户思维，火山引擎团队提供模型与AI技术能力。

不同团队对同一个问题的理解并不一致。汽车工程师熟悉功能、接口和控制逻辑，互联网团队则习惯从用户如何表达、如何交互出发。双方需要共同确定，用户的一句话对应哪些车辆操作，哪些动作可以直接执行，哪些需要再次确认。

为推动协同，双方逐渐形成联合团队和联合领导小组。DNA的名字也寄托着这种期待：如同双螺旋，一条代表整车硬件，另一条代表软件智能，中间还要有连接两者的“键”。现在看起来流畅的交互，是双方大量磨合后的结果。

支撑这套交互的，是能够统一管理、调度2000多个信号的上汽3.0电子电气架构。车企需要先把整车能力梳理清楚，让大模型理解各项功能的用途和调用条件，才能将用户的表达转化为合适的车辆操作。

对于这种匹配，钱漾用两个例子作了解释：行驶中不能随意将座椅调成零重力状态，夜间也不能因为一句指令就关闭所有车灯。车辆的能力如何开放、在什么条件下执行，都需要整车工程团队和AI团队共同判断。这也是他认为后来者接入同一个大模型后，仍需要完成大量开发工作的原因。荣威希望积累的竞争力，就在这些具体的匹配和磨合中。

把体系能力用在一辆具体的车上

对于家越07的配置，很多人很想知道的是以13.78万~15.28万元的价格，成本怎么控制？

卢晓首先谈到供应链。上汽拥有包括华域、延锋在内的零部件体系，可以让供应商更早参与产品开发，将新技术、成本方案和竞品分析一起带入设计过程。成本优化由此进入开发前端，减少后期修改以及各环节的重复投入。

其次是集团内部的协同。核心架构和模块未来将在更多品牌之间共享，供应商能够提前安排资源。这里所说的规模，既包括某一款车的销量，也包括整个集团能够形成的需求，零部件的开发和生产可以据此统筹安排。

全球化同样参与了这笔成本账。根据上汽集团公布的产销数据，今年1-8月，上汽乘用车累计销量约76.02万辆，同比增长51.35%。随着全球化运营的推进，国内外产品在平台、架构和零部件上的协同，可以共同分摊开发投入。

全球产品也会增加管理难度。以座椅为例，面对全球不同区域的需求，叠加颜色、前后排等变量，会产生大量配置组合。此前“大乘用车”对国际业务、研发、渠道和软件等板块的整合，就是为了让上下游按照统一的产品体系运转。

这些能力最终要落实到家庭用户能够感知的地方：相同预算内，能否少做一些空间、舒适和智能配置上的取舍。家越07的产品定义先提出需求，再由研发、合作伙伴和供应链共同寻找实现办法，价格与配置才有可能同时成立。

临近品牌20周年，张亮用“for家庭”概括荣威的新定位。他希望车里的每一个家庭成员，都能获得更多属于自己的空间和照顾。卢晓则透露，明后年的产品已经在研发体系中持续推进。对于接下来的产品开发，他提出的要求很直接：“这个时代更重要的是做一款、成一款。”