即时零售的铺货红利，彻底结束！

货铺进去了，运营也越来越精细，即时零售的下一轮增长从哪里来？

这是今年以来，和品牌商朋友交流时，被反复提到的一个问题。

过去几年，扩大门店覆盖、增加商品上线、参加平台活动，都曾给品牌带来明显增量。但随着越来越多品牌、商家和商品进入即时零售，同样的动作，边际效果正在下降。

9月22日，美团即时零售产业大会提出一个新的关键词“下一站，商品”。

当门店、仓网和配送体系越来越完善，仅仅把货放到消费者附近已经不够了。什么人在什么时间、什么场景下，需要什么规格、品质和价格的商品，正在成为新的经营问题。

品牌要解决的问题变了，对合作伙伴的要求也会跟着变。从帮助商品进入渠道，到推动线上动销，再到今天参与商品与需求的匹配，服务商的能力边界一直跟着行业往前走。

这一点，从今年美团闪购颁发的“双驱领航服务商奖”的获奖名单中，也能找到线索。既有行业熟悉的开心果数智，也出现了时间力量这样的新锐服务商。

新老服务商站上同一领奖台，也提供了一个观察即时零售变化的窗口。哪些能力仍然重要，又有哪些能力开始成为新的竞争门槛？

把时间拉长来看，这一变化其实已经发生了三次。

2018-2021年

分销驱动，先解决“买得到”

2018年7月，美团闪购业务上线，超市便利、生鲜果蔬、鲜花绿植等越来越多本地商品开始进入即时配送体系。

消费者通过手机下单，从附近门店收货，一种新的购物方式逐渐形成。

在这一阶段，即时零售最大的机会来自供给不足。

这里需要区分两个概念：商品已经进入线下门店，不代表消费者能够在线上买到。

比如一款饮料，即使已经铺进某座城市的大量便利店，如果附近上线平台的门店没有售卖这款商品，消费者依然无法即时购买。

所以早期最直接的增长方式，就是把更多商品、更多门店“翻”到线上。多覆盖一家门店，多上线一个SKU，多进入一个区域，都可能意味着一部分新增订单。

从这个时候开始，即时零售开始成为可以看见、可以持续投入的生意，大量品牌开始进入。

据美团闪购公开资料，2020年末，其已与80余家头部快消品牌建立合作；到2021年末，合作品牌超过150家，平台交易规模过亿元的品牌超过20个。

但品牌进入平台只是第一步。

商品怎么进入分散的终端，哪些门店值得覆盖，线下库存怎样转化成线上可售库存，都需要大量执行工作。

因此，这个阶段最重要的能力，本质上是分销能力。

即时零售先解决的是商品上翻的问题。需求已经出现，而线上供给还不充分，谁能更快把商品铺到消费者附近，谁就更容易获得增长。

2022-2025年

运营驱动，开始解决“卖得动”

随着大量品牌和商家进入，即时零售很快从供给稀缺进入充足的阶段。

消费者打开平台，同一个需求可能对应几十甚至上百个选择，同一款商品也可能同时出现在多家门店。

但新的问题出现了，货铺进去了，为什么有的门店持续出单，有的门店却几乎卖不动？

这时候，单纯扩大覆盖已经不够。消费者能不能搜到商品，图片和价格有没有吸引力，活动有没有触达到目标人群，高峰期有没有库存，都会影响最终销售。

经营开始从把货铺进去，转向把已经铺进去的货卖出去。

2023年，美团闪购发布FAST品牌经营模型，将消费者能否买到、能否想到、如何感知商品价值，以及购买体验等问题纳入系统性的经营框架。

即时零售开始有了更完整的分析与执行框架，由此进入更精细的运营阶段。

而且这种运营天然具有本地化特点。

同一个品牌，在不同城市、不同商圈甚至不同门店，面对的消费者、竞争环境和销售机会都可能不同。总部制定统一策略之后，还需要落实到具体商品、库存、价格、活动和门店执行中。

服务商的工作也因此发生变化。过去帮助品牌完成渠道对接就能创造价值，现在还需要参与活动运营、人群触达、终端执行和销售复盘。

品牌关注的指标，也从覆盖多少门店，进一步变成哪些门店真正产生销售、哪些活动带来了转化、投入能不能持续产生回报等。

但运营做得越深，一个新的问题也越来越明显。流量来了，曝光也有了，消费者为什么还是不买？

答案开始指向商品本身。

下一阶段

商品驱动，匹配消费者的真需求

在传统的经营思路中，进入一个新渠道，品牌往往先把成熟产品铺进去，再通过活动、投放把销量做起来。

但即时零售正在打破这种惯性。

线下畅销的商品，不一定适合即时零售；品牌最想推的产品，也不一定是消费者此刻最需要的。

同样买饮料，早晨通勤、办公室下午茶、晚上朋友聚会，对规格、价格、口味甚至温度的要求都可能完全不同。

这意味着，即使消费者看到了商品，供给也可能没有真正对上需求。

在今年美团闪购的即时零售产业大会上，亿滋分享的一段经历，把这种变化讲的很具体。

最初与平台合作时，他们考虑的是，亿滋有哪些产品适合在美团闪购上卖。后来，他们开始先问，平台上的消费者喜欢什么、还有哪些需求没有得到满足。

提问方式一变，商品选择也跟着变了。

早餐时，奥利奥饼干可以搭配牛奶；到了下午茶，消费者搭配咖啡、红茶，需要更松软的食品，奥利奥蛋糕便有了机会。夜间喝啤酒的场景，又让团队看到了咸味、辣味、小包装食品的需求，太平饼干由此找到了新的增长空间。

这背后真正值得关注的，并不是某一个单品，而是商品组织方式发生了变化。

过去以品牌现有货盘为起点，现在开始以消费者需求为起点。

品牌商需要重新回答：什么场景正在增长？什么需求没有被满足？现有产品中哪些可以承接？哪些需要调整规格、组合，甚至重新开发？

而且，商品选对之后，还要放对地方。

即时零售的库存必须提前进入消费者附近的门店或仓。每一个点位的面积、资金和库存周转都有约束，不可能把所有商品都备齐。

未来即时零售比拼的并不是SKU越多越好，而是在有限的空间里，放入更适合这个商圈和这群消费者的商品。

分销解决覆盖，运营提高效率，而商品决定了这些资源最终能不能真正转化成生意。

新的经营要求

正在改变服务商的能力结构

经营越往商品层面深入，品牌需要解决的问题越复杂。

发现一个消费机会之后，不只是选什么商品，还要判断铺进哪些商圈和门店、准备多少库存、怎样运营。过去相对独立的商品、分销和运营，正在越来越紧密地连接在一起。

这也意味着，品牌对服务商的要求正在改变。

今年美团即时零售产业大会公布的快消品牌服务商奖项，就提供了一个观察窗口。

从名单看，今年共有4类奖项、13家服务商获奖。市场开拓、供应链、媒介等能力已经形成较明确的专业分工，而“双驱领航服务商奖”只有开心果数智和时间力量两家。

这背后，其实对应着服务商竞争逻辑的变化。过去，行业更关注谁掌握门店资源、谁能快速铺货、谁更熟悉平台运营。但当即时零售进入更深的商品竞争，单一能力已经很难解决品牌全部问题。

开心果数智进入“双驱领航”并不令人意外。其业务已经延伸至品牌营销、前置仓零售和供应链等多个环节，具备较完整的即时零售服务能力。

更容易引起注意的是时间力量。

对于近几年才关注即时零售的人来说，它还是一个新锐名字。但如果经历过B2b电商、社区团购等渠道变革，对其背后的三位合伙人可能并不陌生。

过去十年，他们持续参与新零售渠道的发展，并尝试用不同于传统渠道的方法解决增长问题，帮助不少品牌实现生意的高质量增长。

这些经验，也延续到了即时零售。

在与时间力量创始人陈欣交流时，笔者问了一个问题：今天做即时零售服务商，最重要的能力到底是什么？

归纳下来，大致有三个方面。

一是知道品牌的痛点，判断生意卡在哪里。

品牌说要增长，背后的问题可能不同。缺渠道覆盖、铺了货却卖不动等等。服务商要先拆清问题，再确定商品、分销与运营各自需要解决什么。

这恰好是时间力量的强项，创始团队在B2b、社区团购积累的经验，让时间力量清晰知道品牌进入新渠道时的诉求，以及从铺货到动销之间的实际难题。

二是懂消费者，把生活需求转化为经营判断。

即时零售的特点，是需求离消费场景非常近。

什么时间在搜，什么商品一起买，哪个价格带转化更高，都可能成为调整货盘的线索。这要求团队不仅懂平台和数据，也要对真实生活保持敏感。

时间力量提出打造“00后公司”，背后的逻辑也是希望让年轻成员的消费经验和生活感知进入业务判断，再通过真实销售结果进行验证。

三是把商品、分销和运营全链路连接起来，用生意结果检验工作。

陈欣告诉「新经销」，时间力量同时参与供给、分销和平台运营，内部强调的也是“生意思维”：最终还是要回到动销、库存周转和投入产出，判断问题到底出在哪一个环节。

从这个角度看，今年这份获奖名单所反映的，不只是哪些公司获得了奖项。更值得关注的是，即时零售服务商正在从单点能力竞争，走向专业分工与综合经营能力并存的新阶段。

品牌需要的，也不再只是替自己完成一项工作的服务商，而是能够找到问题、组织执行，再把市场反馈转化为下一轮经营调整的合作伙伴。

从分销到运营，再到商品，即时零售的竞争，其实一直在解决三个越来越深入的问题。

消费者能不能买到？商品能不能卖动？以及品牌到底应该卖什么？

当门店、仓网和配送体系逐步成熟，下一阶段的增量，不会只来自铺更多的货、做更多的活动，而会越来越取决于品牌能不能识别那些尚未被满足的具体需求。

把合适的商品，放到合适的地方，在合适的场景交付给消费者，再根据一笔笔真实订单持续调整。

这才是“下一站，商品”，真正要解决的问题。