龙湖，开始"不养人"了

828现房销售新政之后，大多房企主要重心在研究怎么卖现房。

没想到，龙湖先研究了一件更基础的事：

以后，到底还需要多少人？

区域继续合并，“龙智造”航道一拆为二：研策、代建、代销重新并回地产航道，智慧装饰独立成“龙湖智造家”；

与此同时，TA中心整体裁撤，一批中高层退到二线。

放在今天的地产行业里看，这算不上多意外。项目少了，组织变薄，人自然要跟着变少。

整个行业都在做同一道减法题，无非是谁先算清楚谁后算清楚。

真正有意思的是，这一次从内部开始做结构性人才去化的，是龙湖。

过去二十多年，中国地产圈很少有哪家公司像龙湖一样，被反复贴上“黄埔军校”的标签。

但现在，这所开了二十多年的地产人才工厂，自己也开始收缩产能。

当龙湖自己都开始做人才去化，中国地产究竟还需要什么样的人？

01四代龙湖人，一条潮水线

要看懂今天的价码，得把日历翻回二十年前：地产圈从龙湖挖走的，究竟是怎样一群人。

第一代，买的是扛事。

2004年龙湖启动仕官生计划，地图还没铺开，人先开始养。

2004年仕官生招聘宣传规划图

吴亚军后来回忆，第二届仕官生接近"颗粒无收"，但龙湖没停，硬是磨出了70-20-10体系：七成能力来自真实工作，两成来自导师，课堂只占一成。

进门没有AB角，入职第一天起你就是第一责任人。

张智聪从土建工程师做到深圳总经理，赵男男29岁掌管重庆。

仕官生巅峰例子当属今天的CEO陈序平。从一线做起，历任工程经理、项目总、工程总、成都龙湖投资发展部负责人等职位，最后直接成为一把手。

2021年8月，陈序平成为执行董事（右1为陈序平）

那个年代，仕官生起薪不过七八千，市场上也没人专门为"扛事"定价。但龙湖赌的就是这批人能长出来。

后来证明，这一代人最值钱的本事确实很朴素——事情来了，接得住，做得完，还能做好。

朴素到后来市场愿意花五十倍的价格去买。

第二代，买的是集团经营。

这也是总裁出品最多的一代，几乎全是从1到100的能人。

陈凯、冯劲义、袁春在龙湖百亿冲千亿时处于运营投资最核心位置，2011年后出去就是总裁岗，冯劲义年薪一度1295万。

相较于仕官生的本土养成计划，龙湖为这些空降高管提供的是一个高权限、高压力、高回报的实战平台。吸引空降中高层并使其存活、淬炼。

市场很快发现一个事实：龙湖出来的人，特别敢坐高速扩张房企的驾驶位，随即提供大量顶层岗位给他们。

在龙湖拿80万年薪的人，跳出去直接翻三倍起。不是龙湖给低了，是市场太饥渴。

第三代，买的是开城、带兵、复制。

2015年后行业最后一轮狂飙，一年新进十几个城市，一个总裁不够用。

龙湖前十年养出的那层干部刚好成熟，杨杰、韩杰、纪志远们批量外溢，中南一家就挖出一支集团军。

当时这样批量在龙湖求人才的房企还不止中南一家，华润、金茂、越秀批量吸纳了不少龙湖人才，以至于合作项目开会时，对面坐着的常常都是老熟面孔。

2004年播种，2015年结果，这是龙湖人才体系和地产周期最漂亮的一次同频。

一个城市总的年薪被炒到300万以上，猎头费六位数起步。整个行业都在为"能复制一座城"的能力买单。

第四代，买的是专业纵深。

开发见顶，龙湖提前十年布局商业、冠寓，战略跑在人才前面，靠2022年6620人次的"三跨活水"补课。

市场定价随之切换，城市总不再稀缺，但景观、精装、商业、物业、资管的人越来越贵。

四代人身价的变化，就是中国房地产二十年的潮水线：潮水一会儿冲开发，一会儿冲规模，一会儿冲运营。每一波浪打过来，龙湖刚好有人站在那里。

但树，却只能一年一年长。

02第五次换挡：现房时代要什么人

那正在被筛选和补员的第五代龙湖人，画像长什么样？

航道拆分可能已经给出答案。

智慧装饰板块从龙智造中独立出来，成立“龙湖智造家”航道，直接面向C端开始运作。

第五代，买的是经营闭环。

8月28日现房销售新政落地，龙湖的代建业务面临着从签面积收管理费，到帮委托方真赚钱的行业变化。

这背后紧跟着的就是地产人才评价方式的一次大换挡。

现房时代，房子已经摆在那里，产品、成本、客研、销售，最后都要在同一张利润表里见真章。

所以研策、代建、代销必须并回地产航道，培养这种全链条人才的成本，独立航道背不动了。

同时，智造家独立，龙湖第一次明确需要非地产基因的人。

C端整装是零售生意、获客生意，60万套精装的B端底子再厚，也长不出懂流量、懂转化的团队。

所以第五代龙湖人，大概率不会再有一个统一的职位标签。

前四代有清晰的画像——扛事的、冲规模的、开城的、做运营的。第五代的画像是模糊的，甚至是碎片化的：可能是一个懂抖音本地生活投放的获客经理，也可能是一个能把代建项目利润率从3%拉到6%的操盘手。

单项事务做好做出彩，产生效益，已是不易。

03龙湖不养了，买家也换了

之前龙湖所有组织动作，本质都为一件事服务：提前养人，先于扩张。

地图铺开前，仕官生先培育起来；商业不赚钱，冠寓的班子先搭了。

组织为人让路，几乎就是这家公司的底层代码。而这次的信号正好相反，人开始为组织让路了。

TA中心裁撤，意味着最前端的集中招聘能力正在收缩。

这家公司的人才体系，正在从为未来提前储备，转向围绕今天的业务精准配置。

过去一个人的成长由总部HR设计，以后总部只留战略、财务、资本、风控、数字化。没有人再专门设计成长路线，能评价的只剩航道一把手。

培养逻辑随之反转。

校招从囤人才变精准补员；晋升从水涨船高变存量搏杀，三年项目总的通道基本关闭；70-20-10还在，但那70可能不再有人替你兜底。

所以龙湖真正发生的变化，是人才投资的时间尺度急剧缩短，最好进来就开始产生收益。

龙湖正在从行业黄埔军校，变成筛选人的结构。

不过客观来说，这也不是龙湖的选择，是现金的选择。核心溢利0.64亿、在手现金较两年前接近腰斩、中期停派息。

没有利润冗余的公司，没有动力维持一所研究生院。

与此同时，买家也变了。

前三代龙湖人外流，买家是阳光城、中南、泰禾这些要规模的民企。

第四代，清一色变成中旅、越秀、华发、绿城、中海宏洋、中交的央国企背景买家。

第五代买家的轮廓，其实也已经在第四代的延长线上浮现了——急需转型开拓多航道、需要腾挪资产的企业。

也就是说，龙湖在商业、资管、长租、物业上积累的那批人，最近正在进入了定价重估的窗口。

龙湖人才的外溢史如同一面镜子。市场每隔几年为之付费的能力，就是行业当下真正缺的东西。

04最难复制的，是提前多久开始培养

回头看，龙湖最难复制的真还不是具体哪套制度，而是它总能在市场需要之前，先养出一批当时还没那么贵的人。

2004年养仕官生时，行业还没进黄金十年；2010年做商业时，没人看得上租金；2017年重仓冠寓时，长租还是赔钱货。等行业反应过来，人已经涨价了。

这才是龙湖这所“黄埔军校”真正厉害的地方。

龙湖招聘价值观

龙湖的仕官生办了21年，工厂开工的前提是订单充足。可如今，订单在收缩，现金在收缩，唯一扩张的运营和服务航道，恰恰是最需要耐心、最不能速成的那块业务。

但更让人不安的不是龙湖一家的选择。

环顾整个行业——万科在收缩，碧桂园在自救，融创还在化债，央国企按编制招人不按能力囤人。

二十年来第一次，这个行业里没有任何一家公司还在大规模养人。龙湖只是最晚变化的那一个。

潮水已经第五次转向。树，还是得一年一年长。

只是这一次，连苗圃都关了。