倒计时下的组织变革：拆解长安AD协同的资本与出海逻辑

引子

当组织调整、IPO窗口期与全球化扩张撞在同一个时间节点，长安的AD协同，远不止一次简单的后台整合。

文丨章 妤

图片丨网络

“这次AD协同，是基于更快发展的战略性选择，而不是一次简单降低投入的选择。”9月29 日，深蓝汽车董事长邓承浩的公开表态，直接回应了市场关于深蓝、阿维塔整合的诸多猜想。他明确，两大品牌前台完全独立，品牌与用户体验维持原样，协同最终目标，是构建年规模150万辆的中高端品牌群。

伴随着人事任命落地，邓承浩兼任AD协同发展部总经理，阿维塔总裁陈卓兼任常务副总经理。不过长安对外沟通中也坦言，部门后续详细分工与落地细则目前尚未对外公开，整套协同机制还处在按流程推进。

这套组织动作并非临时起意，早在今年4月，长安汽车董事长朱华荣就已提出“两个不变、两个共享”：战略不变、品牌经营不变；体系能力共享、技术供应链等资源共享。五个月后，长安内部发文，正式设立集团一级部门AD协同发展部，意味着战略从口头定调进入实质落地阶段。

值得注意的是，这次架构调整恰好撞上了两个关键的时间窗口：阿维塔港股招股书即将在12月30日失效，留给IPO推进的时间已经不多；另一边，阿维塔计划于今年底正式登陆欧洲市场，定下了2030年海外销量占比超40%的全球化目标。另外，在10月即将开幕的巴黎车展上，阿维塔旗舰新车T09也将迎来全球首秀，被视作欧洲出海前的重要预热信号。

一边是组织架构重构，一边是资本与出海的双重压力，这背后，仅仅是中后台的降本，还是长安布局全球新能源竞争的更深一步棋？

01

长安在抢什么时间

阿维塔的目前的IPO进程正处在关键阶段。2025年11月首次递表，2026年5月因满6个月有效期自动失效；6月30日火速重新递交，二次冲刺港股。招股书里的数据同样承压：2026年上半年交付27619辆，同比下滑51.3%；2025年净亏损34.89亿元，招股书也提示，2026财年大概率继续亏损。

在这样的背景下，AD协同发展部的设立就多了一层含义。长安测算，中后台共用资源协同可降低20%至30%的相关成本。对于仍处在投入期、需要向港交所证明可持续经营能力的品牌来说，一条可量化、可验证的成本优化路径，远比宏大叙事更有说服力。

长安汽车董事长朱华荣今年4月就曾坦言：“在初期构建阿维塔和深蓝两个品牌是有必要的，但发展到今天已经到了成长期，要快速地实现盈利性、规模化。”

从港交所聆讯的逻辑看，阿维塔需要回答的核心问题，不只是能不能卖出更多车，而是亏损曲线能否持续收窄。AD协同发展部恰好提供了一套可以讲述的逻辑：深蓝的规模化制造和供应链能力，可以摊薄阿维塔的固定投入，而阿维塔沉淀的高端智能技术，又可以反哺深蓝的产品升级。这种协同效应，如果能在未来三个月内展现出经营改善的迹象，将会成为阿维塔在聆讯中一个有力的佐证。

不过也需要看到，协同的降本效果不是立竿见影的，红利的释放需要时间，而聆讯的窗口不会等人。长安选择在这个时间点成立AD协同发展部，与其说是想立刻解决当下的成本压力，实际上更像是在向资本市场交出一条清晰的、可跟踪的经营改善路线。

02

降本背后的出海议程

如果只把AD协同理解为国内市场的降本举措，可能低估了这步棋的深度。

先看两组数据。阿维塔2026年1-5月海外销量同比增长33.4%，业务已经覆盖了43个国家和地区，海外业务已实现盈利。深蓝的海外拓展节奏更快，1-8月海外累计销量52647辆，同比增长76.98%，已布局全球五大区域。

邓承浩在2026世界新能源汽车大会上给出过一个更宏大的目标：两大品牌协同后，150万辆的协同规模中，海外占比超过40%，意味着六七十万辆的海外年销量。

这个数字如果拆开来看，两大品牌各自独立推进，要达成这一规模目标，难度显而易见。但AD中后台协同之后，三电系统、电子电气架构、智驾方案这类领域可以推动资源共用，直接降低海外车型对应的研发和供应链成本。

在欧盟反补贴税和美国高关税的压力下，成本空间就是定价空间，也是合规空间。邓承浩自己也说过，海外市场只能起到短期缓冲作用，长期需要依靠体系能力来应对全球贸易政策的变化。

另外值得关注的是，长安与华为关系的变化。8月11日，长安与华为签署全域战略合作框架协议，合作覆盖AI大模型、算力集群、数字能源及全球化业务等核心领域。阿维塔此前斥资115亿元入股引望，以10%持股成为引望第二大股东。

在出海层面，长安汽车执行副总裁王辉曾透露，品牌正在与华为共同推进出海，在自动驾驶领域结合海外测试及适应性开发；中东、阿联酋等市场对智能化配置接受度更高，会优先推进，部分区域则采取更稳健的策略。

从战略构想来看，AD协同落地之后，两大品牌有机会在海外共享相关智驾技术底座。阿维塔在高端市场积累的华为智驾技术经验，能够为深蓝给到借鉴参考；而深蓝更大规模的海外出货，也能持续为这套智能方案积累海外路测数据。

长安“海纳百川”计划2.0将2030年海外销量目标上调到了150万辆，协同出海的能力一旦建立，其复用价值可能超出阿维塔和深蓝两个品牌本身。

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当高端遇上规模

协同的框架搭起来了，但真正的考题在执行层面。阿维塔定位20万至70万元高端智能电动车赛道，深蓝主力在10万至30万元区间。中后台共享目标是推动平台技术、三电系统和供应链的深度打通，如何在技术共用中不稀释阿维塔的高端调性，是最直接的考验。

与此同时，品牌体量带来的节奏差，同样值得留意。深蓝2026年1-8月全球累计销量222028辆，9月28日迎来第100万辆整车下线；阿维塔同期销量约43327台，同比下滑48.7%。两者体量差距明显，协同的初衷本是取长补短，但阿维塔需要时间修复销量，而招股书不会等。

阿维塔科技副总裁王金海曾解读，销量波动源于大盘整体缩量叠加自身产品迭代节奏，并表示交付量已经在回暖。随着阿维塔07L完成上市，T09也即将登场，有望为订单带来新的增长动力。

放到行业大背景下，组团协同出海，或许正在成为国内车企征战全球市场的一种新思路。单打独斗出海的各项成本持续走高，一旦这套中后台协同体系跑通，它的价值将不止惠及阿维塔与深蓝，还有机会沉淀成一套可复用的经验，支撑长安旗下更多品牌走向海外。

长安汽车总经理赵非曾用电驱产品举例：如果一款电驱产品能在集团五大品牌事业部、海外六大区域市场通用，结合集团一年300万辆的整体规模，在成本、质量和交付上都能实现最优化。

现在看来，成立AD协同发展部，可以看作长安在阿维塔IPO倒计时阶段，落下的一步组织棋。一方面回应了资本市场对盈利路径的关切，另一方面，也是为一场需要规模门槛才能参与的全球竞争蓄力。

协同落地的推进情况，会成为港交所评估阿维塔长期经营潜力的重要参考，最终成效还要看降本效果的兑现速度；而协同能否支撑起六七十万辆的海外年销目标，则取决于两个品牌能否在品牌独立和资源共享之间，找到稳定的平衡点。挂牌只是开始，接下来的执行才是真正的考卷。

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