贾可对话王超：中国汽车刚结束摸牌阶段

撰文| 张 南

编辑| 黄大路

设计| 甄尤美

2026年10月4日16时，汽车商业评论20周年JackTok特别对话第04谈开播。

这个系列邀请20位产业亲历者，以20个年度关键词、20场不回避成败的谈话，回望中国汽车过去二十年的选择与代价。它不列一份按年份排列的成绩单，关心的是身处其中的人怎样理解自己的得失，这些经验又能否解释下一段路。

本场对谈者王超，似乎鲜为人知，但却是这二十年里几次掉转方向的造车人。

他从汽车设计入行，转向产品定义，参与过北京汽车旗下的BJ40越野车；后来创办开云汽车，切入低速电动工具车和末端物流车；近年参与奇瑞汽车旗下品牌iCAR的产品孵化，又把主要精力转向开云能源，投身氢爆轰发电。

身份一变再变，谈话便从一个问题开始：今天该怎样介绍王超，他还算不算造车者？

贾可追问的是一个更大的行业命题：中国汽车已有强大的供应链、制造能力和快速迭代能力，下一步靠什么胜出？

王超没有从销量和市场份额谈起。

在他看来，制造能力已足够强，真正稀缺的是品类定义、稳定的品位，以及能够跨越周期的组织方式。

他的两次转向，背后都是这同一个判断。用他的话说：中国汽车刚摸完牌，真正的较量才开始。

全球汽车牌局刚开始

王超把过去二十年的中国汽车工业压缩成了一次牌局。

技术、品牌、品类和品位，是他眼中的几张关键牌。二十年前，中国企业首先要解决的是能不能造；今天，供应链、制造和工程能力已经足够强，但这并不意味着胜负已定。

“过去二十年只是开场。”他说。

按照他的判断，中国汽车刚结束摸牌阶段，真正的竞争才进入战略相持。

中国、美国、欧洲和日本仍是牌桌上的主要玩家，东南亚和中亚正在加入，南美、非洲等市场尚未完全入局。中国车企拥有成本、供应链和迭代速度的优势，却还没有获得与这些能力相匹配的全球品牌溢价。

这套判断与当下常见的乐观叙事并不一致。

中国品牌在国内市场扩大份额，出口规模也在增长，但王超更在意传统品牌完成调整之后会怎样。

他举了一个直接的假设：如果奔驰在中国卖到更低的价格，同时补齐科技体验，中国品牌还能不能赢？在他看来，性价比和科技感削弱了海外品牌的绝对优势，却还没有替代那些品牌经过几十年建立起来的认知。

因此，他把未来五到十年定义为攻守转换期。

传统汽车集团会继续压低成本、加快本土研发，中国品牌则必须从技术可信走向价值认同。

任何一方都可能因为调整不彻底而退回防守。所谓战略反攻，不是销量在某一年超过谁，而是中国品牌能够在海外形成稳定的品类和品位，让消费者把它当成本地社会的一部分。

王超在这场牌局中的位置也发生了变化。

他不再执着于成为一家整车公司的掌舵者，而更像一个品类策划者和资源组织者：找到新需求，完成产品定义，再把供应链、制造、品牌和渠道组合起来。

这种选择来自他过去二十年的成功，也来自失败。

品类是产品之外的第一性问题

王超是汽车设计师出身。早年参与BJ40时，他已开始思考造型、用途和品类之间的关系。

BJ40在2008年北京车展发布，最初并不属于热门产品。

彼时，方盒子越野车在许多人眼里仍是小众市场。近二十年后，生活方式变化让越野、户外和多用途车型走向主流，方盒子也成为中国汽车市场最活跃的细分品类之一。

这个时间差塑造了王超的方法论。

一个产品早期销量不高，不一定说明方向错误；一个产品后来走红，也不能简单归因于某次营销。

真正决定生命力的，是产品是否踩中长期变化。

王超说，商业成功的基础很朴素：产品要解决付钱者的问题，而且要解决得足够彻底。品类与时代耦合之后，价值才会释放。

造型在这个过程中承担的是识别和解释的任务。

王超并不认为造型可以凭空创造品类。新品类首先要回答用途、场景和人群，再由设计把差异放大。

两门跑车如果仍沿用三厢轿车的造型逻辑，消费者不会相信它代表了一个新的生活方式。设计的任务，是让人一眼看懂它是什么，并产生拥有它的欲望。

工具车尤其能说明这一点。王超喜欢Jeep威利斯和福特F150这类产品。

在他看来，工具做到纯粹，本身就会产生美感。“帅”不是加上装饰，而是功能、结构和使用场景表达得足够清楚。

未来的汽车品牌想要活下来，不能在所有市场里追逐相同的参数，而要占住真正属于自己的几个细分品类。

这也是他后来参与iCAR产品孵化时的出发点。

王超称，V23并非传统整车企业内部单线开发的结果，而是通过产品定义团队、供应链、制造端和独立运营团队协作完成。

它验证了另一种造车可能：企业可以掌握关键定义和品类判断，不必把所有能力都装进同一个组织。

开云汽车没有消失

外界对王超最熟悉的身份仍是开云汽车创始人。

开云曾选择低速电动工具车，后来又进入末端物流车市场。它有清晰的产品个性，却没有成为一家以资本市场和大规模销量衡量的成功整车企业。

王超没有回避这一点：“如果用IPO和单品销量衡量，当然不能说成功。”

他的复盘首先指向自己。

王超擅长发现机会、定义品类和完成产品设计，却不擅长持续拼销量、铺渠道和管理日常运营。

早期开云沿用传统创业方式，希望一家公司包办产品、工程、制造、销售和服务。事实证明，这种组织方式既放大了创始人的短板，也让团队把大量精力消耗在并不擅长的环节。

转型从承认边界开始。

王超把工作分成前后两段：前段是发现品类、定义产品和建立差异，后段交给独立团队长期运营。

开云PICKMAN仍在生产，过去的同事组成团队继续做销售、生产和迭代。对他们来说，不必重新承担产品定义；对王超来说，也不必亲自管理每个月的销量。

今天的开云汽车更像一个生态链枢纽。

它发现品类，组织产品团队、供应链、制造端、整车厂和投资人，再由独立运营团队把产品做深。

每个新品类可以绑定一支新团队，而不是被塞进同一家公司。王超把这种变化概括为“身体上不再做整车厂，精神上一直在做车”。

这种转身并不浪漫。许多造车创业者明知组织和资金已经失衡，仍然很难停下来，因为停下似乎等于承认失败。

王超给出的答案是，不要把找到问题与解决问题混为一谈，也不要把所有功劳和责任都绑在创始人身上。

企业需要允许不同的人完成不同阶段。对一个以产品为中心的创业者来说，放弃全链条控制，反而可能让产品活得更久。

品牌溢价来自稳定的品位

开云的组织变化，也对应着王超对中国汽车短板的判断。

过去二十年，中国企业进步最大的是技术和制造。只要能够提出明确目标，供应链大体可以把车造出来。

品牌已起步，新造车企业迫使整个行业重新重视用户体验和传播，但消费者还没有形成闭着眼睛选择中国品牌的稳定偏好。

王超认为，下一张牌是品类，品类之后是品位。

品质与工艺已经成为基本条件，只会展示配置和性价比的企业，拥有的是Logo，不一定拥有品牌。

品牌溢价来自稳定的品位：一个组织连续几代产品都能作出一致判断，消费者才会相信它理解自己的生活方式。

他用特斯拉和苹果解释这种能力。马斯克的优势不只在技术，还在于判断什么样的技术真正能打动人；苹果也不是发明了所有技术，而是把已有技术组织成一条有清晰取舍的产品路线。

科技感不是不断堆叠功能，更不是为了展示科技而增加复杂度，它必须服务于人。

这也意味着，中国汽车企业很难在所有能力上同时自建。

汽车正在与人工智能、智能硬件和机器人争夺人才，最优秀的人会流向回报更高、社会价值更强的行业。

一家车企不可能把所有尖端能力都留在内部。未来的竞争更依赖生态协作：企业守住产品定义和品牌判断，把其他部分交给更专业的伙伴。

王超预计，纯功能品类可能减少。

自动驾驶、人工智能和平台能力会让日常代步、共享出行更接近标准化工具，但提供情绪价值的品类会继续细分。

消费者购买的不只是参数，也是在选择身份、审美和生活方式。汽车仍可能像爱人一样让人产生依恋，也可能因为机械感、气味甚至某种不完美而令人着迷。只要情绪价值存在，品牌就不会消失。

从造车转向能源

王超的第二次转向比第一次更远。他把主要精力投入开云能源，试图用氢解决风电、光伏并网中的平衡问题。

汽车行业留给他的不只是产品方法，也是一套把复杂装置工程化、规模化的能力。

风电和光伏具有波动性。电网要稳定运行，需要火电、储能等手段持续平衡供需。

按照王超的设想，风光电充足时，可以把一部分电用于制氢；供电不足时，再用发电机把氢转回电。氢在这里不是乘用车燃料，也不是需要长期存进电池的电，而是把弃风弃光转化为可调节能源的介质。

主流氢能发电路线包括燃料电池和氢内燃机。

王超认为，燃料电池通常需要高纯度氢，产业要发展到类似汽柴油的规模，就必须扩大可使用的氢源。

开云能源选择的是氢爆轰发电，利用氢快速释放能量，设备名称为“氢爆轰热电机组”。他表示，这项技术已获得全国颠覆性技术大赛国家级奖项，目前进入样机和工程验证阶段。

“爆轰”容易让人联想到失控风险。

王超的解释恰恰相反：传统技术尽量避免爆炸，让燃料缓慢释放能量；这套设备则把爆轰限定在设计好的系统内，用于驱动发电。

他称，设备从兆瓦级起步，目标场景不是乘用车，而是风光电场和电网侧的大功率平衡。

这条路线仍处在从技术可行到产业化的关键阶段。

王超说，团队已完成样机点火和正常运行，计划在2026年部署数台设备，2027年再部署四到五台。

真正的考验不是一次点火，而是在风光电场连续运行一年，观察磨损、疲劳、效率和长期可靠性。因为缺少同类设备作为参照，团队只能在运行中建立工程经验。

技术走到样机之后

王超对商业化保持了少见的克制。当被问及项目是否已经胜券在握时，他没有承诺。

他说，这是一件大到不可能靠一家创业公司完成的事。兆瓦级乃至更大功率的设备需要国家能源体系、电网和大型能源企业参与，创业公司的任务是先把机器做出来、把可靠性跑出来。

产业化的门槛也说明了他为什么仍然离不开汽车。

汽车供应链经过几代人建设，已经形成材料、密封、耐久、热管理、控制和大规模制造能力。单个部件并不神秘，难的是让成千上万个部件在复杂工况下长期协同。

王超认为，正是这种工程底子，使团队有机会把氢能装置从概念推到兆瓦级样机。

如果设备能够稳定运行，它解决的不只是发电效率问题。

王超关注的是分布广泛的风电和光伏能否更大规模并网。风光电充足时制氢，相当于把暂时无法消纳的电转成储备；需要平衡时再发电。

按照他的判断，稳定并网能力提高之后，电动车和工业用能都将受益，出口产品面对碳约束时也会拥有更低碳的能源基础。

不过，从样机到产业基础设施，中间还隔着可靠性验证、制造标准、成本、运维和监管。

王超在访谈中给出的进度和性能判断，仍需要在长期运行中得到证明。对他而言，现在最重要的不是宣布完成，而是让几台设备进入真实场景，留下可重复的数据。

这与他做汽车时的经验相通。产品定义可以领先，造型可以醒目，最终仍要回到付钱者的问题是否被解决。

氢爆轰发电面对的付钱者不再是个人消费者，而是风光电场、电网和大型能源企业。

设备能否持续、低成本地提供平衡能力，决定了它会成为一项工程技术，还是停留在一次引人注目的点火。

未来二十年的答案

谈到再过二十年的汽车产业，王超先谈的不是车，而是人。

他预计，今天这批经历中国汽车高速发展的从业者，许多人会进入学校，或者自己创办专业学校，把几十年的实战经验交给后来者。

那时的教师不必只依靠想象和道听途说，可以把做对和做错的案例摆出来，也可以调动产业资源让学生实践。

他相信，中国一定会出现真正的全球汽车品牌，至少会有一个品牌让海外孩子从小向往，长大后希望拥有。

产品可以很快造出来，知名度也可以通过营销建立，口碑和向往却需要一代甚至两代人的沉淀。王超眼中的现有“苗头”大多仍是技术苗头。

悬架、电池和智能化可以建立信任，却还没有自动转化为文化认同。

因此，他给战略反攻设定了更高的标准。当中国汽车产业像德国、日本和美国汽车产业一样自然走向全球，不再需要反复强调民族身份；当海外消费者理解并认同中国品牌的使命、愿景和价值观，并把它看成本地生活的一部分，反攻才算真正发生。

王超的职业轨迹提供了一个观察中国汽车二十年的切口。

他从造型进入产品，从产品进入品类，从自己造车转向组织别人造车，又从汽车工程跨到能源装备。

每一次转向都伴随着放弃：放弃只凭造型解释产品，放弃一家企业包办全链条，也放弃把创业成功简单等同于规模和上市。

但他的核心问题没有变：怎样找到一个长期存在、尚未被彻底解决的需求，再把技术和组织组合起来。

BJ40、PICKMAN、iCAR V23和氢爆轰热电机组，处在完全不同的市场，却都被他放进同一套逻辑里。

中国汽车的牌已摸到手中。接下来比拼的，不是谁更快亮出所有技术，而是谁能把手中的牌组成一个持续二十年的品类和品牌。

完整视频请拷贝 https://weixin.qq.com/sph/AXTuJoDDOL

JackTok特别对话：

第01谈 贾可对话周航：上一场的赢家，能赢下一场吗？

第02谈 贾可对话付强：来过，拼过，是否就已足够？

第03谈 贾可对话董海洋：毛利率就是尊严

以下为《汽车商业评论》20周年JackTok特别对话·第04谈对谈王超全文，《汽车商业评论》整理，此处有删节。

①
从造车者到品类策划者

贾可：过去20年，你从汽车设计师、开云汽车创始人，走到今天的开云能源董事长兼CEO。现在应该怎样介绍你？

王超：这些年我的身份确实变化很大。早些年是造车，开云选的是低速电动工具车，也做过末端物流车。后来我们逐渐转向汽车产业更后端的工作，为整车厂做产品定义和品类策划。过去5年，我们参与孵化了iCAR，V23也是这种新造车方式的结果。现在开云汽车不再自己下场大规模造车，但我们仍在以赋能整车厂的方式做汽车。

贾可：所以开云汽车还在，只是角色变了？

王超：对。身体上不再做整车厂，精神上一直在做车。我们不再把所有环节都揽在自己手里，而是专注产品定义、设计和品类，再与擅长工程、制造、销售和运营的团队合作。

贾可：与此同时，你把更多精力转向开云能源。

王超：是。开云能源现在做的是一台把氢高效转化为电的机器。风电和光伏装机越来越多，但它们有波动性，必须经过平衡才能稳定并网。今天主要靠火电和局部储能来做这件事，我们想提供另一种大功率、低成本的平衡手段。

②

品类决定产品的生命力

贾可：从BJ40到PICKMAN，再到iCAR V23，你一直强调品类。为什么品类这么重要？

王超：我对商业成功的理解很朴素：产品要真正解决付钱者的问题，而且解决得足够彻底。BJ40在2008年北京车展发布，起初并不热门，但它跟上了生活方式多样化的趋势。经过近20年积累，方盒子从小众走到主流，也成为北汽非常重要的产品系列。产品和时代耦合上了，品类的价值才会真正释放。

贾可：造型是否决定一个品类？第一代摩拜单车也是你设计的，它和BJ40都有很强的辨识度。

王超：造型要充分体现品类，但不是造型凭空创造品类。新品类首先要回答用途、场景和人群，再用设计把差异放大。两门跑车不能继续用三厢轿车的造型逻辑，否则用户不会相信它是一个新品类。设计的任务，是让人一眼看懂它是什么，并且产生拥有它的欲望。

贾可：你把工具车也做得很讲究。

王超：工具做到纯粹，本身就会形成美感。Jeep威利斯、F-150都是例子。我们做设计常说，帅的东西大概率是好用的。对于工具车，帅不是装饰，而是功能、结构和场景被表达得足够清楚。未来汽车品牌要活下来，必须占住几个真正属于自己的细分品类。

③

开云创业的得与失

贾可：如果按IPO和销量衡量，早期的开云汽车并没有取得通常意义上的成功。你如何复盘？

王超：如果用IPO和单品销量衡量，当然不能说成功。失败也不会只有一个原因。对我个人而言，我擅长的是前半段：发现机会、定义品类、完成产品设计。到了持续拼销量、做渠道和日常运营的后半段，就应该交给真正擅长运营的人。早期开云沿用了传统创业方式，想由一家公司包办全部环节，这不适合我。

贾可：现在的做法是什么？

王超：我把前半段做到极致，再让独立团队完成后半段。PICKMAN现在仍在生产，以前的老同事组成几十人的团队，持续生产、销售和迭代。对他们来说，不必重新承担产品定义；对我来说，也不必亲自管理每个月的销量。

贾可：那么今天的开云汽车更像什么？

王超：更像一个生态链枢纽。我们发现一个品类，组织产品团队、供应链、制造端、汽车厂和投资人，再由独立运营团队把这个品类做深。每一个新品类都可以绑定一支新的团队，而不必塞进同一家公司。

贾可：很多造车创业者知道问题，却很难停下来。你为什么能转身？

王超：关键是承认自己解决不了所有问题。找到问题和解决问题是两回事。很多人在最难的时候不敢踩刹车，觉得一停就死，其实不停才会死。转型并不神秘，只是不要贪名，也不要贪利。不要把所有功劳都绑在自己身上，也不要找来高手却只让他们给自己打工。

④

中国汽车刚摸完牌

贾可：你说自己擅长谋始，不擅长考终。中国汽车产业现在处在什么阶段？

王超：我认为过去20年只是开场。中国汽车与商业的关系，刚刚结束摸牌阶段。中国、美国、欧洲、日本是桌上的主要玩家，东南亚、中亚也在加入，南美和非洲还没有完全上桌。我们手里有很强的供应链、制造能力和工程能力，但真正的牌局刚开始。

贾可：你在牌局里扮演什么角色？

王超：把几张牌组合起来。供应链能造出想要的东西，制造能力也足够强，但品牌这张牌，别人手里仍然有王炸。我希望把供应链、制造和产品定义排列组合，做出一个新品类，让消费者暂时放下对传统品牌的依赖，为中国品牌争取成长空间。

贾可：也就是说，单靠品质和性价比还不够。

王超：当然不够。品质和工艺已经是常态。如果没有议价能力，只能叫Logo，不能叫品牌。品牌溢价最终来自稳定的品位。品位不是某一款爆品偶然做对，而是组织连续几代产品都能作出一致判断。

⑤

品牌溢价来自稳定的品位

贾可：你如何理解这种品位？

王超：特斯拉是一个很好的例子。马斯克最突出的地方，不只是懂技术，而是能判断什么样的科技真正震撼人心、真正服务于人。乔布斯也是这样。他们不一定发明了所有技术，而是把已有技术组合成一条有品位的路线。科技感不是堆功能，更不是为了科技而科技。

贾可：很多中国车企希望各种能力都自己建立，这会不会影响品牌形成？

王超：会。顶级人才总会流向回报最高、社会价值最强的行业。汽车同时面对AI、智能硬件、机器人等行业争夺人才，一家企业不可能把所有顶尖能力都留在内部。未来更需要生态和协同。企业要知道自己的生态位，把最关键的能力掌握住，其他部分交给更专业的人。

贾可：未来的汽车品类会更多还是更少？

王超：纯功能品类可能会减少。AI和平台能力越来越统一，日常代步、共享出行会更像标准化工具。但提供情绪价值的品类会继续细分。用户不是只买参数，也在选择一种身份、审美和生活方式。真正有情绪价值的品牌才有溢价。

⑥

中国汽车仍在战略相持

贾可：很多人认为中国汽车已经进入战略反攻，海外品牌正在快速溃败。你同意吗？

王超：我认为过于乐观。中国汽车刚打完战略防御，眼下是战略相持的开始。奔驰有140年的历史。日本车当年进入美国时也有过十几年快速增长，但并没有彻底击败美国品牌。品牌竞争必须放在几十年甚至上百年的尺度上看。

贾可：中国汽车的供应链和制造优势已经非常明显。

王超：这些优势让海外品牌失去了一部分绝对优势，消费者也会因为中国车的性价比和科技感降低对品牌的要求。但如果奔驰在中国也卖到更低的价格，同时补上科技体验，我们还能不能赢？这才是相持阶段真正的问题。

贾可：中国品牌靠出口获得利润，是否能形成新的平衡？

王超：战局很复杂。中国品牌在海外还没有进入主流，也很难获得足够溢价；传统品牌在本土市场仍是主流，并且有较高溢价。双方都会调整。中国品牌需要把品牌和某个品类牢牢绑定，至少用两代产品建立稳定认知。我判断，这个攻守转换没有5到10年完不成。

贾可：你的任务是什么？

王超：尽量帮助信任我们的汽车品牌，在一个新品类里做得更彻底。iCAR只是局部战场的一场胜仗，还没有形成常态。真正的胜利，是一个品牌几十年如一日占住一个品类和一种品位。

⑦

用氢爆轰解决风光电并网

贾可：为什么从汽车转向氢能？

王超：汽车产业的很多硬仗，是供应链几代人完成的。我做产品定义时享受排列组合，但没有亲自攻过密封、材料、耐久这些底层难题。氢能给了我一次做硬科技的机会。全世界都面临同一个瓶颈：怎样把氢大规模、大功率、低成本地变回电。

贾可：主流路线已经有氢燃料电池和氢内燃机，你们做什么不同？

王超：氢燃料电池对纯度要求很高，往往需要99.999%的氢。要把氢真正做成像燃油一样的产业，就应该能使用常规工业级氢。我们的思路不是继续做电堆，而是利用氢最强烈的特性。大家提到氢，首先担心爆炸；传统技术都在避免爆炸，只允许它缓慢释放能量。我们反过来，利用氢爆轰发电。

贾可：这是你们原创的技术？

王超：是。我们把它叫氢爆轰热电机组，最近获得了全国颠覆性技术大赛的国家级奖项，现在进入产业化阶段。它起步就是兆瓦级，目标不是装在乘用车上，而是给风电、光伏和电网做平衡。风光电多的时候，用电制氢；风光电不足时，再用氢发电补回来。它不需要把电长期存进电池，而是把弃风弃光转成氢作为储备。

贾可：这台设备已经走到哪一步？

王超：已经有样机，也完成了点火和正常运行。我的目标是今年装几台，2027年再装四五台。真正的考验，是在风光电场连续运行一年，观察磨损、疲劳和长期可靠性。因为没有同类设备可供参照，我们只能自己摸索。

贾可：产业化还缺什么？

王超：它最终需要国家能源、国家电网和大型能源企业参与。兆瓦级乃至十兆瓦级设备，不可能只靠一家创业公司完成。我们要做的是先把机器做成、做可靠。能源安全的关键，是让分布广泛的风电和光伏具备稳定供电和并网能力。只要这个问题解决，电动车和整个工业体系都会受益。

⑧

未来二十年的汽车

贾可：如果再看未来20年，你认为汽车产业会发生什么变化？

王超：先说人。20年后，我们这一代人中的很多人会进入学校，或者自己办专业学校，把几十年的实战经验交给后来人。那时的老师不再只靠想象和道听途说，而是可以把做对和做错的案例摆出来，还能用产业资源托举学生实践。人才培养方式会发生变化。

贾可：中国会出现真正的全球汽车品牌吗？

王超：一定会，至少会有一个让海外孩子从小向往、长大后想拥有的中国汽车品牌。产品可以很快做出来，知名度也可以营销出来，但口碑必须经过一代人甚至两代人的沉淀。今天看到的苗头大多还是技术苗头，技术能建立信任，却未必能建立向往。

贾可：当自动驾驶和AI越来越普及，汽车还需要品牌吗？

王超：功能性的车可能越来越标准化，但人绕不开情绪。车仍然会是最大的情绪载体之一。未来的车可能像爱人一样理解你，也可能因为机械感、油味甚至某种落后感而让人着迷。品类和品位最终都建立在情绪价值之上。有情绪价值，品牌才有溢价。

贾可：中国汽车什么时候才算真正进入战略反攻？

王超：当中国汽车产业像当年的德国、日本和美国汽车产业一样，自然地走向全球，不再需要反复强调民族身份；当海外消费者认可我们的使命、愿景和价值观，并把中国品牌当成本地社会的一部分，那才是真正的战略反攻。我相信这件事在我们有生之年能够看到。