别瞎提增长

这两年，只要参加快消行业的会议，“增长”几乎是绕不开的话题。

品牌商讲增长，经销商也在找增长。年底做复盘，最后还是落到一句话，明年怎么继续增长。

但真正回到市场上，会发现大家最难回答的还是，增长到底从哪里来？

很多企业习惯认为，只要渠道铺得够广、终端做得够多、货压得够深，销量总能跟着往上走。

但今天，这套逻辑越来越难成立了。

要理解为什么，就得先看看过去二十年，快消行业的增长主要从哪里来。

• 更多消费者：人口增长、城镇化推进，本身就在不断扩大消费市场；
• 更多门店：渠道持续下沉，从一二线城市逐步进入县城、乡镇，每增加一个终端，就多一个出货点；
• 更高客单价：消费升级过程中，消费者愿意为更好的产品、更高的品质付更多钱。

在这三个背景下，延伸出了一个万能的增长策略，更深的铺货。

同一个店里，从放一个SKU到放五个、十个，货架越占越多。你去看一家标准的社区超市，一面墙的方便面，一面墙的饮料，一面墙的零食。每个品牌都觉得自己多占一个排面就多一份销量。

增量市场，这套方式是成立的。

但问题是，当货架越来越满、同质化商品越来越多之后，新增的SKU和排面，并不会一直带来同等比例的新增销量。

消费者站在货架前，面对三十个差不多的选择，他真的会买更多吗？不会。他只会更快地拿一个就走，甚至什么都不拿，选择太多等于没有选择。铺货铺到最后，不是增长，是内耗

不是消费者不买了，是他们的购买逻辑变了。你还在用旧引擎的转速表，去量一个已经换了发动机的车。

消费到底换到哪去了？拆开来看，谁在买、在哪里买、什么时候买、什么场景下买，以及为什么买。五个维度全在变。

先说第一个变化因素，人。

大多数企业习惯按“人群”去理解消费者，年轻人、宝妈、白领、学生。但今天，只看这些标签已经不够了。

一个白领，早上是通勤人群，中午是外卖消费者，下午可能是办公室零食消费者，晚上又变成即时零售用户。真正决定他买什么的，往往不是“他是谁”，而是他当时处在什么状态里。

第二个变化因素，购买入口。

购买入口也越来越分散。超市、便利店、小店之外，量贩零食、会员店、直播间、社群团购、即时零售都在承接新的消费。

消费者出现的地方，和企业习惯铺货的地方，开始出现错位。

第三个变化因素，时间。

快消企业做促销、备货，习惯按月、按节庆、按大促周期来安排。但今天消费者真正的购买，越来越具体到一天里的某一个时间段。

工作日下午的零食、下班路上的饮料、晚上九十点的夜宵、周末家庭囤货，对应的是完全不同的需求。

第四个变化因素，场景。

一包卤味，在量贩零食店里可能就是解馋；到了酒桌上，就变成下酒菜；放到晚上十点的即时零售订单里，又可能成为追剧夜宵。

商品没有变，但放进不同场景里，消费者购买它的理由、能接受的价格、需要的规格，都会发生变化。

但最关键的是第五个维度：为什么买。

消费者掏钱的那一刻，他到底在满足什么？渴了？馋了？累了想犒劳自己？朋友在场不好意思不买？刷到一个视频突然种草了？

每一个“为什么”背后都是一条增长线索

举个例子，卖一瓶饮料，不同人人有完全不同的购买理由，有人买的是解渴，有人买的是提神，有人买的是社交符号。

用一套方案去打三种需求，打不中任何一个。你不去做这个“为什么”的拆解，就只能盯着销量数字干着急，不知道哪个环节在涨、哪个环节在掉。

一个品类进入成熟期，很多时候并不是需求彻底消失了。

更常见的情况是，原来的产品形态、规格、口味、渠道和消费场景，开始和消费者新的需求发生错位。

比如，同样是零食，过去解决的可能是孩子解馋、家庭囤货；现在办公室下午茶、健身后的轻负担补充、夜间追剧，都可能产生新的需求。

需求还在，只是原来的产品满足不了新的需求。

所以找增长不是想破脑袋做新口味，而是先问一个问题，还有哪些消费任务没被覆盖？

从这个出发点，增长有四个入口。

• 新人群。比如一款休闲食品，过去一直围绕儿童和家庭做，但办公室白领下午三四点想吃点东西时，有没有适合他的产品？健身人群在控制热量时，有没有更合适的选择？
• 新场景。一包卤味零食，在量贩零食店里，消费者看的是口味和价格；放到酒类终端，可能变成下酒佐餐；到了即时零售，又可能是晚上十点追剧时顺手下单的夜宵。
• 新渠道。量贩零食满足的是低价、丰富和逛店体验；硬折扣更多承接家庭日常补货；便利店解决的是通勤和即时需求；即时零售满足的是“现在就要”。不同渠道，对应的是不同打法。
• 新时段。一天里，消费者在不同时段解决不同的需求。早晨便利店，中午外卖，下午办公室零食，晚上社区店，夜里即时零售。你的促销节奏、备货逻辑跟着变了吗？

这四个入口，对应的其实是经营逻辑的改变。

过去是卖场逻辑。先有货，再找场。核心指标是SKU数量、铺货率、陈列位、客流、坪效。你有多少货，就摆多少货，等着消费者来挑。

今天是买场逻辑。先看人、看场景、看任务，再配货。核心问题变成，来这个店的人要解决什么问题？他为什么来？什么时候来？买什么？怎么让他多买一次？

货架开始围绕消费任务组织，而不是围绕商品堆砌。需要一渠一策，给不同渠道配不同的货盘、不同的规格、不同的价格带。

对经销商来说，市场变化之后，经营方法也得跟着变。

传统经销商做市场，最重要的指标是覆盖。一个新品上市，先想办法铺出去。铺了多少家店、覆盖了多少终端、陈列做了多少，往往决定着阶段性的市场成绩。

但现在，单纯铺货带来不了销售增长。因为货铺进去，不代表消费者会买；门店有库存，也不代表还能持续补货。

所以经销商的第一个变化，要从看覆盖，转向看动销。重点关注有多少门店在持续卖、有多少门店能够持续补货。

第二个变化，是从一套货打所有门店，转向不同门店配不同货盘。

社区店、学校店、写字楼店、酒类终端、便利店，即便都卖饮料和零食，真正好卖的产品也不会完全一样。与其追求所有门店都有所有商品，不如先把门店分清楚，再决定什么产品更适合什么门店。

第三个变化，是做新品从大面积铺货，转向小范围跑通模型。

新品上市，先找到一批最适合这个新品的门店。比如先跑一百家，看陈列有没有效果、消费者愿不愿意买、价格能不能接受、有没有复购等。

把这些问题跑通之后，再逐步往外扩。

第四个变化，是从卖单品，转向围绕场景做组合。

比如夜里想吃点东西，可能同时买鸡爪、饮料、方便面；喝酒时，可能会搭配花生、卤味、咸味零食；办公室下午茶，也往往不是只买一包零食。

不同场景下，哪些商品可以被放在一起卖。组合一旦成立，不仅可能提升客单，也能让产品更容易进入具体的消费场景。

说到底，少一点平均用力，多一点重点突破。门店精准、商品精准、人员精准、费用精准。

消费没有消失，市场没有消失，机会也没有消失。不是市场不行，是你不行。这句话不好听，但是实话。

所以别瞎提增长了。先回答一个问题：消费者，为什么给你掏钱？

答得上来，增长自然来。答不上来，提多少遍也没用。