阿迪达斯的“哥哥”，被安踏买下了

德国南部有个小城，叫黑措根奥拉赫。城里有一条不宽的河，叫奥拉赫河。

河两边，是达斯勒兄弟。

或许你不知道这对兄弟的名字有何说法，但你一定听过两个品牌：

阿迪达斯、彪马（PUMA）。

对，就是这兄弟俩创办的。哥哥鲁道夫·达斯勒，生于1898年，能说会道，管卖；弟弟阿道夫·达斯勒，生于1900年，闷头做鞋，后来大家叫他“阿迪”。

两人在1924年注册“达斯勒兄弟运动鞋厂”，1936年给美国选手欧文斯供钉鞋，一炮而红。可在二战期间，这对兄弟因为家庭矛盾、经营理念等各种原因彻底掰了。

1948年，兄弟两人分家：阿道夫留在原厂，取名adidas；鲁道夫过河另起炉灶，先叫Ruda，后改PUMA，美洲狮。

这一分，就是七十几年。兄弟俩到死都没和解，墓地分置小城两端，据说遗言都是“接着斗”。

但谁也没想到，2026年10月7日，一家来自福建晋江的企业，把其中的一个巨头给“吃”了。

10月7日晚，安踏公告：以15.055亿欧元现金，向法国皮诺家族的投资公司Artémis收购PUMA SE 4301万余股，占已发行股本29.06%，安踏由此成为PUMA单一最大股东。

注意，不是控股股东，这和很多媒体解读“安踏收购彪马”不是一回事。

和之前的几笔收购不一样的是，这次安踏明确“不发起全面要约”，只寻求在监事会派合适代表。

也就是说PUMA仍独立经营，品牌身份、企业文化、德国的上市公司治理都会保留。

安踏的角色是“长期股东+治理参与者+区域赋能方”。

用丁世忠的话来说，就是支持PUMA正在做的转型，用安踏的零售和运营专长帮忙。

那么，现在的PUMA是什么处境呢？

从品牌上看，和阿迪达斯的差距越来越大，2025年PUMA销售额72.96亿欧元，按汇率调整下降8.1%；持续经营净亏损约6.45亿欧元，2026年上半年销售额35.54亿欧元，固定汇率再降5.2%，二季度批发还在下滑。

CEO Hoeld的分析是：产品太复杂，消费者说不出PUMA到底代表哪一款；批发里混了不少低质大客户，靠折扣清货，品牌越卖越“便宜地忙”。

简单点说，PUMA的问题是“大家都知道它，但不知道为什么买它”，专业没耐克阿迪硬，潮流又没联名持续，缺乏爆点。

但这个“瘦死”的哥哥在海外依然有不少品牌资产：

产品卖到120多个国家；Suede、Speedcat是潮流硬通货，足球方面长期握有国家队、俱乐部和赛事资源，在非洲、拉美、欧洲部分市场也有很深的认知。

对安踏来说，这套资产非常互补：安踏主品牌强在大众篮球、跑步和国潮，FILA强在时尚，始祖鸟萨洛蒙强在户外，可全球足球、全球大众运动、拉美非洲印度渠道，一直是薄弱环节。

PUMA进来，算是补了短板。

而安踏也可以用中国/亚太零售能力帮PUMA把最容易改造的市场先做起来，并用第一大股东身份，在监事会里推动PUMA的产品、渠道、品牌转型。

实际上，这些年安踏的投资都有一个共性：

买在品牌的“低谷”时期。

2009年，安踏从百丽手里接过FILA的大中华商标和运营权，当时FILA在中国亏损，安踏没把它当“外国品牌”供着，而是重做渠道、重做一二线商场。

十几年后，FILA成了安踏集团第二大收入源，2026年上半年收入150.45亿元、经营利润43.15亿元，经营利润率约28.7%。

这一步的关键就是：全权、区域、本土化。

2016年买迪桑特中国、2017年买可隆中国。也是在很大程度上，把这两个品牌从“水深火热”的状态，带向稳定盈利。

2019年，安踏又牵头财团，拉腾讯、方源等资本，用46.6亿欧元拿下了亚玛芬体育，把始祖鸟、萨洛蒙、威尔胜一并纳入。

结果呢？2024年，亚玛芬营收51.83亿美元、重新在纽交所上市，大中华区高增。

但这次买下PUMA又不一样，前几次投资成功的前提是中国业务全权，要么财团控股，全资整修。

到了PUMA，安踏选择变成“29.06%最大股东、监事会两席、不控日常”。

难度系数反而变高了——即便安踏有一套很能打的中国零售方法，但对方是德国上市公司、全球工会与监事会、七大区域、上百个国家，你不能下指令，只能提建议、做榜样、等共识。

很多中国公司一做大就容易膨胀，想把一切都攥在自己手里，恨不得全球每一个市场都按自己的方式重来一遍。

安踏越来越懂得分寸：有些生意要全权经营，有些要合资共管，有些只需要参与治理。

当然，安踏有这个资本去等，去尝试。

2026年上半年，安踏集团收入435.1亿元，同比增12.9%；毛利率63.9%，经营利润117.6亿元，经营利润率27%。

自由现金流116.3亿元、同比增54.2%，期末净现金约391.1亿元。

在行业内，这个数据已经非常亮眼。

而且拉动增长的恰恰是安踏摘下的“低垂果实”——迪桑特、可隆、MAIA、狼爪等合计106.9亿元，增44.2%，经营利润增43.9%。

也正因为如此，安踏有实力，也有动力去买一些新资产。

更关键的是，PUMA不并表、不全面要约，安踏不用接它全部债务和全球员工整合成本，用最小治理占用，换最大战略期权。

这笔买卖，很划算。

如果一切顺利，未来人们回忆2026年，也许会说：安踏教会了一个德国老牌，重新卖鞋。

很多事件，联系起来看会更有意思。

也就是安踏发出买下PUMA股份的公告前一周，Nike发布财报，宣布自2028财年起取消“大中华区”这一独立区域，与亚太合并为新的“亚太和大中华区”，区域总部搬到新加坡。

Nike进入中国45年，曾经是一代人的运动启蒙。第一双Air Jordan，第一件带钩子的T恤，第一次夜跑时腕上的Nike+手表。在很长一段时间里，“耐克”两个字几乎就是运动消费文化的同义词。

但现在，耐克在中国45年的黄金时代，就此落幕。

2027财年第一季度，Nike全球营收112.13亿美元，同比下降4%；大中华区营收11.8亿美元，同比下降22%，息税前利润下降34%。

这已经是Nike大中华区连续第九个季度同比下滑。

与此同时，Nike股价年内跌超40%，较2021年高点，市值已蒸发约四分之三。

为什么昔日的巨人会走到这一步？

因为无论是研发、还是质量，都赶不上中国品牌的速度和中国消费者的期待。

现在南京东路的Nike旗舰店里，店员比顾客多，货架上还是Dunk、AF1和AJ。反观隔壁安踏、FILA的店里，年轻人在试鞋长椅前排着队。

如果你在商场里多走几步，会明显感觉到一件事：

今天国产品牌的运营，已经比国际巨头更“懂”消费者了，至少，更尊重消费者。

安踏的门店的店员会用ipad为顾客调出跑鞋的拆解图，展示最新的足底科技，店员会更耐心地帮用户试鞋，递鞋。

中国有句古话：不积跬步，无以至千里。

从晋江代工小厂起步，安踏为什么能打败国际大牌，甚至反向把零售运营能力输出给国际巨头？

早在2005年，安踏就建起国内体育用品行业较早的运动科学实验室，此后研发投入持续累加，公开材料显示其累计研发投入已超过200亿元，未来五年计划再投200亿元，专利申请超7400项。

这类投入换来了什么呢？

我们看到，越来越多的明星选手，开始在赛场上选择了安踏的装备。

2026米兰冬奥会，安踏为国家队提供装备，短道速滑服采用自研新一代防切割材料，等级达4级、高于国际滑联3级要求，材料到成衣实现国产化；PG7跑鞋全球销量突破400万双，并被海外跑步媒体列入年度推荐。

在服务上，安踏没有傲慢，相比于外国大牌对顾客的爱搭不理，安踏的店员依然坚持蹲下身体，给用户递鞋：“您试试，不合适我再换”。

从晋江出发，安踏几十年来没有一天离开过自己的消费者。

很多人今天解读安踏，很容易误解为：安踏有钱了，所以买买买。

但这不是真相，真相是几十年的持续投入，持续服务，持续热情。

安踏做对的，不是某一次豪赌，是一连串的选择。