浅谈中建五局鲁局长的＂三七＂用人观

在我们选拔使用人才的时候，有一个根本性原则，就是坚持德才兼备的原则，即要求人才不仅品德优，而且具备专业能力和领导能力。

问题是德是什么？才又是什么？

大部分时候凭的是领导的主观印象，如果主管领导从严标准要求，他有时会发现本单位几乎无人可用。

这个“严”字一出口，就像拿了一把放大镜去看人，谁身上都能找出几处毛病来。老张经验丰富，可脾气倔；小李脑子活，可资历浅；老王稳重，可闯劲不足。挑来挑去，总觉得差那么一口气，最后岗位空着，事情拖着，大家还都觉得自己委屈。

可如果领导放低标准，他忽然会发现单位到处是人才。同样是那些人，换个眼光看，老张的倔强成了有主见，小李的资历浅成了有冲劲，老王的稳重成了压得住阵脚。

中建五局鲁局长正是遵循此思路，创造性地提出了“三七”用人观。

他认为只要这个人满足这个岗位70%的才能就可以使用。这话听起来简单，细琢磨却很有嚼头。不是不要德才兼备，而是不把德才兼备当成一把没有刻度的尺子。

70%是什么概念？是这个人基本能扛起这个岗位的担子，剩下的30%，可以在干中学、学中干，可以在实践中补上。如果非要等到100%才用，那岗位可能永远等不来那个人，人才也可能永远等不来那个岗位。

他之所以提出这一用人思路，也是基于五局的现实。

他就任中建五局局长时，正是社会变革时期，大量的国企负债累累，大量员工下岗，企业经营几乎到了崩溃的边缘。那不是一家两家的事，是一大片、一整片地往下塌。昨天还在一起开会的同事，今天就可能拿着买断工龄的钱各奔东西。办公室里电话铃响，十有八九是催账的。

那种氛围，没有经历过的人很难体会，就好像一艘船在雾里航行，不知道下一个浪头打过来，船还在不在。中建五局也不例外。

中建五局一公司3000多人的队伍规模削减到不足200人，整个公司几乎全年无项目，公司连续七个月发不出工资，逢年过节，公司大门挤满了要债的人群。那时候的办公楼，走廊里静得能听见自己的脚步声。留下来的人，心里也未必踏实，只是没别的地方可去。有人开玩笑说，那时候最怕过两个节，一个是中秋节，一个是春节，因为一到节前，要债的人就来了，门卫拦也不是，不拦也不是。

有一年大年三十，几个要债的人坐在传达室里不走，最后还是局里几个领导凑了凑，才把人劝回去。这种日子过久了，人的心气就容易散。中建五局面临人员大量流失、规模急剧缩减的现状，几乎到了无人才可用的地步。

如何破解这一难题，鲁局长创造性地提出了“三七”用人观，只要这个人能满足基本要求，就可以大胆使用。

这话在当时，是需要一点胆量的。因为按常规思路，越是困难的时候，越要从严把关，越要找到那个能挽狂澜于既倒的能人。可问题是，真要有那样的能人，人家凭什么来一个连工资都发不出的单位？鲁局长的思路反过来了：不是等一个完人来救场，而是让现有的人先干起来，在干的过程中变成能人。

他这一创造性用人观，具有以下三个方面的意义：

一是成功解决了困难企业用人难的问题，使企业走上了快速发展的轨道。

那时候五局接了不少小项目，有的项目小到别人不愿意干，可五局干了。干这些小项目的人，未必是当时最拔尖的，但他们在项目上摸爬滚打，一个项目下来，人就练出来了。后来五局慢慢缓过劲来，再回头看，那些当初勉强够70%的人，很多都成了骨干。企业的发展，有时候就是这样，不是先有完美的人才，再有完美的发展，而是先用起来，再在发展里把人才磨出来。

二是给了渴望舞台的平庸之才希望。其实现实中有很多人，大家本来公认这人不行，结果在获得合适的舞台后，却干出了惊天业绩，让人刮目相看。

这样的例子，在每个单位都能找出几个。我认识一个搞技术的，在原来的部门一直被看作“闷葫芦”，领导觉得他沟通能力不行，同事觉得他不太合群。后来新成立一个项目组，实在抽不出人，就把他派去了。结果他在那个项目上如鱼得水，因为那个项目技术难度大，需要的就是能坐得住、钻得进去的人。他不但把技术难题解决了，还带出了一支小团队。所谓“平庸”，有时候只是放错了位置。一个萝卜一个坑，萝卜本身没有变，换了个坑，就长得精神了。

三是拓宽了用人思路，给困难企业非常有益的启示，具有划时代意义。

过去我们讲用人，常常是非黑即白，要么行，要么不行。可现实中的人，大多数是在行与不行之间。你说他不行，他有些方面还真行；你说他行，他有些方面还真差一点。70%的用人观，其实就是承认了这种中间状态，也给了这种中间状态一个机会。对于困难企业来说，最缺的不是人才，而是让人才冒出来的机制。你总想着去外面挖一个现成的，可现成的未必看得上你；你把手头的人用好了，手头的人就可能变成现成的。这个道理，放在今天，仍然不过时。

当然，“三七”用人观也不是没有边界。70%是底线，不是终点。用了之后，还要有培养、有考核、有退出。如果用了之后就不管了，那70%可能永远停在70%，甚至往下掉。鲁局长当年提出这个思路，背后其实还有一套配套的做法，比如大胆授权、压担子、传帮带。这些做法，和“三七”用人观是一体的。光有观念，没有落地的方法，观念就容易变成口号。

说到底，用人这件事，最怕的就是拿一把完美的尺子去量人。尺子越完美，量出来的人越不合格。反过来，把尺子放一放，先看这个人能干什么，再看这个人还缺什么，缺的东西能不能在干的过程中补上。这样看人，人就有了奔头，企业也就有了活路。中建五局后来的发展，证明了鲁局长当年的眼光。而那些在困难时期被“三七”用起来的人，很多也成了五局后来的顶梁柱。这大概就是用人最大的辩证法：不是先有人才，再有事业，而是先用起来，事业和人才一起长出来。

（李苏章原创）