专访鹰飞骆风波：覆盖600+联营门店、1000+终端，出货量同比增长27%

最近一段时间，一直在关注休食散称行业，走访多地市场后发现，南北方的散称经营环境截然不同。

在南方，一些商超可以拿出十几条甚至二十多条柜做散称，单店销售足以支撑大面积、大单品陈列；但北方多数商超的散称区域只有三五条柜。

在北方市场有没有值得研究的散称承包商？

有！

济南鹰飞商贸便是其中极具代表性的一家。

作为江北最大的散称包场商之一，济南鹰飞商贸从BC店起家，2022年开始将更多资源投向连锁系统，截至目前，在山东、天津有着600余家散称联营包场门店，供货终端超过1000家，整体出货量N个亿。

• 商超散称持续下滑，鹰飞为什么还要押注联营包场？
• 北方有限的货架空间里，怎样把整片散称区重新做出销售？
• 门店越来越多以后，这套经营能力又该怎样复制？

带着这些问题，笔者与鹰飞商贸创始人骆风波进行了一次深度交流。

从批发市场组货到大型连锁主动上门

2015年8月底，骆风波回济南创业，最初与哥哥一起经营洗护、化妆品，同期接触到散称零食。没过多久，他便发现，散称的销量和投资回报率明显更高，于是将更多精力投向散称。

由于此前已经在做洗化联营，在进入散称后，也延续了这套模式：自己组货、投柜、配人，对整片散称区的销售负责。

这在当时的济南市场，算得上一个相对超前的选择。

彼时，不少超市还没有完整的散称区，有的门店只有一两条短柜。鹰飞商贸从批发市场组货，通过开业叫卖、集中陈列和持续维护，把散称区的氛围和销量做起来。

当门店老板发现，散称这个品类也能出量后，开始主动增加散称面积。这让鹰飞商贸也在圈子内小有名气，不少客户主动找上门来求合作。

但随着合作门店数的增加，问题也开始浮现——商品和资金逐渐跟不上扩张速度。尤其到了春节前，糖果、开心果等商品需要大量备货，商超账期又长，资金压力随之放大。

为了解决这个问题，他找到一家做糖果的批发商，由对方出资金和仓储，鹰飞负责跟厂家谈判、选商品，再按箱给对方支付四五块钱的配送利润。

“谈判权在我手里，资金用他的。前期没钱，就先借用批发商的资金。”

靠这种方式，鹰飞一边维持门店扩张，一边绕过批发市场，跟更多厂家建立了直接合作。直到2021年，公司成立供应链公司、建立大仓，才把采购、仓储和配送逐步收回自己手里。

到这里，鹰飞已经完成了联营包场所需的几块基础能力：前端有门店和人员，中间有商品组合，后端有采购、仓储和配送。

但市场开始变了。

2022年，零食折扣店加速进入山东，传统商超散称销售持续下滑。过去强势的大型连锁，也开始重新寻找能够经营整片散称区的合作方。此前很难谈的贸易条款，开始松动。

骆风波判断，进入大型商超的时机到了。“我不喜欢上赶着做买卖。条件不合适，就先不做。等双方能够平等合作，这个生意才有得谈。”

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96个缸，重算货架效率

在正式合作之前，R系统找骆风波谈了6年。

6年里，采购换了3任，合作商户换了三四家，散称销售却一直“稳定下滑”。贸易条款没有谈拢，鹰飞商贸始终没有选择进场。

直到双方重新谈定条件，鹰飞商贸才接手第一家门店的改造。

当时，门店还在使用传统格子柜，商品由不同供应商分别维护。每家供应商只关心自己的产品，缺货后没有及时补，品牌之间也缺少统一规划。

站在货架前看，商品很多，价格、品类和包装却混在一起。消费者很难快速判断哪些商品适合自己，门店也说不清每一个货位到底产生了多少销售。

鹰飞进场后的第一步，便是更换货架、调整灯光、重新配置人员，再把原有商品全部重新梳理。北方商超常见的散称柜只有3.6米或4.8米，一条柜约96个缸。

品牌供应商围绕自己的产品线铺货。一个品牌有98个单品，可能会往门店里放50个。到了鹰飞手里，最后留下的可能只有8个。

“我们就选最好卖、最经典、动销率最高的产品。”

但骆风波口中的“好卖”，并不等于简单按照销量从高到低排列。这个过程可以概括为：搭带、分品、挑尖。

首先是“搭带”，即根据价格带搭建货盘。

每个价格带对应不同商品。9.9元、19.9元、29.9元、39.9元分别承担引流、销量、品质升级、高品质及坚果等任务。

每个价格带都要回答三个问题：

• 有没有消费者熟悉的品牌商品；
• 有没有稳定贡献销量的主力商品；
• 有没有能够贡献毛利的利润商品。

第二步是“分品”，价格带确定后，再规划烘焙、糖果、果冻、辣条、膨化、坚果炒货等品类各占多少货位。

以一家约400个散称缸的门店为例：先确定各品类基础占比。假如果冻占10%，基础配置约40个缸；如果靠近学校可以增加果冻、辣条和糕点；中老年客群较多，可以增加糕点、坚果和炒货；周边零食量贩店较多，需要强化低价带和品牌引流品。

第三步是“挑尖”，货架有限，就需要从不同品牌中选择具有竞争力的单品，比如旺旺只留雪饼、仙贝，米多奇只留馍片……

过去，品牌供应商围绕自己的产品线铺货。一个品牌有128个单品，可能会往门店里放90个。到了鹰飞手里，层层筛选下来最后留下的可能只有18个。

在陈列上，鹰飞内部也有一套标准，大的逻辑是先按品类和价格带集中，再叠加包装、颜色和品牌进行组合。比如，19.8元的烘焙产品放在一起，透明包装集中陈列，颜色相近的商品依次排开。远看整齐、有量感，走近以后也方便消费者比较和选择。

这套方法被写进陈列SOP，再通过培训、巡店反馈表和PDCA流程落到门店。选品、补货、调缸和现场陈列，都由鹰飞自己的员工持续维护。

据骆风波介绍，R系统首店进场后，散称销售实现翻番。样板店的数据跑出来，更多门店陆续交给鹰飞。其负责的华北R系统60多家门店，散货区一度实现同比增长70%-80%，业绩进步率在全国四个区域中排名第一。

门店越多，最后拼的是人

“竞争到最后，其实还是落到人才上。”骆总道。

陈列标准可以通过SOP统一，人员是否愿意持续补货、调品、处理损耗，还需要另一套机制。

鹰飞商贸内部采用实股合伙制。业务经理出资参与门店，把门店经营结果与个人收益直接绑定。“钱在哪里，心就会在哪里。”

内部培养之外，鹰飞也在持续从外部寻找能力。

过去做对外配送时，鹰飞商贸并不擅长。骆风波便去研究哪些同行做得好，再引进对方的销冠和核心业务员。进入下沉市场后，公司又寻找当地经营能力较强的商贸公司老板，让他们成为项目合伙人，由他们在当地组建团队。

比如，鹰飞商贸的某品类负责人来自德州当地一家商贸公司，市区配送负责人也曾是一家县级商贸公司的老板。

这些人熟悉当地客户、线路和团队，鹰飞则提供品牌资源、品类能力和供应链支持。项目并入以后，商品统一进入鹰飞大仓，实行统一采购和配送，进一步放大采购规模。

提高商品效率，再找到足够多的人，把方法落到每一家店。

限于篇幅，鹰飞关于选品、陈列、人员和供应链的经营方法无法一一展开。10月18日，「首届全国散称食品经营峰会」现场，鹰飞商贸总经理骆风波将带来《零售质价比与效率变革下散货包场和供货模式如何破局》主题分享，现场拆解零食折扣店冲击下，散称包场如何调整商品、组织与供应链。