600亿崛起之路，拆解古茗后发制人的22个战略要点（连载2）

上篇600亿崛起之路，拆解古茗后发制人的22个战略要点！讲到古茗二次点火成功，行业将由一超多强走向三足鼎立和二元法则，复盘拆解了《古茗从0到600亿的22个战略关键要点》里面的7个，今天继续连载8-11个战略要点。

为了更好理解，特意调整版式，同时继续精简内容，确保更高效！

8、尝到甜头，主动深耕浙江根据地

生意导向让古茗尝到了甜头：跟省会城市一样的售价，房租却只有省会城市的一小部分，竞争还没有省会城市激烈，赚钱能力更强。

基于生意导向的甜头，企业开始有意识的、主动积极的、策略性的深耕浙江。早期它也没急着进杭州，而是循序自然渗透的原则蔓延和裂变，没像其它品牌那样高举高打，而是在下沉市场更好赚钱的地方赚钱。

用蔓延形容最贴切，因为其发展轨迹不是人为设计规划出来的，没有那么高瞻远瞩，而是遵循生意原则自然而然生长出来的。

它并不追求高举高打一炮而红，更不刻意去啃硬骨头逞能，而是哪里最赚钱就先聚焦哪里，不好高骛远，不吃着碗里看着锅里还想着地里，而是尽快把盘子舔干净、落袋为安，快速完成原始积累。

就是这样一个习惯，古茗在浙江崭露头角，在门店数量、生意业绩、盈利能力、品牌名气等指标上数一数二。快速开店吸引注意力，门店密度提高曝光度，促销活动吸引尝鲜，逐渐形成增长飞轮，它继而又强化了根据地市场。

放眼茶饮行业，头部品牌之所以能成为头部，都是因为有相对牢靠的根据地。

• 蜜雪在河南几乎无处不在，构建了铜墙铁壁般的根据地；

• 书亦在四川和湖南很有统治力，是第一个广泛进入心智的茶饮；
• 益禾堂在广西海南根深蒂固，很多消费习惯就是它培育的；
• 茶百道在四川和江苏很有优势，江苏当年开辟了第二根据地；
• 甜啦啦在皖北淮河一带扎根儿

它们之所以能拓展其它市场，都因根据地能源源不断的输送粮草弹药和兵马。但这些品牌后期的乏力，也是因为没把根据地上升到战略高度进行深耕：资源不配置够，没有持续追击优势，反而不断稀释，把战将调到其它市场。

比如在规模上。古茗在浙江接近3000家店，除蜜雪之外，那个品牌在单一省级市场有这样的规模密度？其实没有！

书亦烧仙草算其中佼佼者，在巅峰时期，其四川湖南广东这3大主战场，单一省份均未超过2000家。其它品牌就更少，普遍在500家左右徘徊。以茶百道为例，在肥沃的江苏市场，它巅峰期的规模也不足1000家，这意味着巨大差距。

为什么古茗能在浙江根据地布局3000家店？这跟战略有关系：它深耕下沉市场农村包围城市，遵循生意导向的赚钱逻辑，追击更赚钱的下沉市场，在区域加密获得浓度。

这是其它品牌所不具备的，它们即便想打造根据地，想在区域多开店，往往也有心无力。因为它们尝到跳跃式发展的甜头：开新城更容易出成绩，店少业绩能做高。在他们看来，区域加密就是稀释。

这跟组织架构有关，也不是它们不想下沉，而是其加盟商没法见缝插针，因为它们缺乏古茗这种子弟兵裙带关系，更多的是招募新加盟商，而非驱动老加盟商在老商圈开店加密。

也就是说，古茗的区域加密是公司层面的战略，而其它品牌是分公司在运作，必然有重视程度、政策激励、考核评估的不同。蒋介石也知道要尽快剿灭共军，但每地诸侯处于自身利益考量，往往执行不到位更执行不彻底。

其实下沉市场是茶饮行业的常识，蜜雪的高速发展大家有目共睹，只是很少有企业真正尝到下沉甜头，特别是企业高速发展，各地业绩都好，大家往往就忽视了下沉，更喜欢在高阶市场做高营收，比拼门店业绩而非大盘。

浙江根据地的深耕对古茗有啥影响？

这个显而易见。一方面完成了商业验证，让古茗坚信了道路的正确性，在组织层面达成了共识，几乎成了公司的天条。一方面尝到了下沉与加密的甜头，驱动组织沿着这条路追击复制，由此上升为企业战略，并坚定不移的执行。

9、复制浙江，陆续开辟第二第三根据地

继浙江之后，古茗相继在福建北部、江西东部发力。福建北部靠近台州，同属沿海地区，是最先蔓延渗透的地方。江西东部毗邻浙江，且江西人在浙江福建居多，天然有着深厚的纽带，因此自然而然的就蔓延渗透了。包括后来的皖南苏南，都是因为毗邻浙江，水到渠成的就做了。

这些市场毗邻浙江，以前就有不同程度的渗透，但那是加盟商行为，并未纳入公司战略高度。浙江根据地取得成绩之后，就把战术复制过去，主动的去开辟第二第三根据地。于是形成了浙江福建江西3大根据地并驾齐驱的局面。

这正是华东市场魅力所在！它不仅有肥沃的腹地，还有辽阔的战略纵深：肥沃的腹地让你快速规模化，赚钱完成积累，辽阔的战略纵深让你可持续发展，有更大的拓展空间，且有时间复利和规模效应。

时间复利就是你做好这个区域，品牌口碑就会积累，形成滚雪球般的效果，向周边其它地方扩散，你根本不需要切换战场开辟新的根据地。

因为绝大多数企业没有开辟第二根据地的认知、能力和时机，能做好一个区域就是侥幸，就是祖坟冒青烟和老天爷赏饭吃。大多数企业在开辟第二根据地的过程中后院起火，陷入进退两难的困境，在资源和兵力的消耗中衰弱，最后只能退回根据地苟延残喘。

这也正是其它区域的品牌走向全国，面临的障碍和需付出的代价。比如川渝、西北、西南，乃至东北和华北，这些市场自成一体，经济体量分散流动性不足，难以高效辐射影响到周边城市。

因此需要战略大迁移，像当年的刘邓大军千里挺进大别山一样，否则很难有全局性的大跨越和大转折。但战略大迁移成功的前提，是要完成积累，更需要以终为始的智慧、格局、胆识和魄力，还有适当的运气。

遗憾的是，很多品牌稍微有些成果和积蓄，就在各种折腾中消耗了，导致捉襟见肘永远打不好一场翻身仗，更没有发动拐点战役的战略智慧和战术手段。

扎根华东蓄势，才是真正的长坡厚雪，就如同在喜马拉雅山上滚雪球，不仅雪球更容易积累，一旦滚起来，就是势不可挡，就是庞然大物。

你在川渝、西北、东北扎根蓄势，如同在青城山、峨眉山、华山、长白山上滚雪球，效率跟喜马拉雅山上滚雪球天壤之别。同样的付出成果截然不同，如同同样的努力，你在黄土高坡当农民，而别人南下当工人做生意，命运云泥之别：农民没有未来，而当工人做生意的诞生了潘石屹许家印。

规模效应就是你在这个地方加密，规模足以支撑你搭建仓储，配送半径更短，供应链效率更高，不仅可以不收加盟商配送费，还能确保物料更新鲜。这对于水果茶来讲有着天然优势。也正是这种滚动式发展带来的雪球效应，古茗在2018年才开始大力发展水果茶。

大力发展水果茶意味着什么？意味着古茗找到了真正的竞争壁垒！

因为随着电商发达，物流配送日渐成熟，长保和常温配送的费用被压缩，长途和短途的价格差距甚至可以忽略不计。这也正是其它品牌全国遍地开花的原因之一，聚焦区域的品牌反而优势被稀释。

古茗围绕浙江密集开店，配送效率固然很高，但不至于形成绝对的竞争壁垒，毕竟集中配送节省的钱，这种成本优势并不足以与竞争对手拉开差距。

也就是说，这种供应链优势只有在短保锁鲜上才能凸显，只有建立在对新鲜有要求的水果茶上才能放大，只有水果茶才能把古茗的供应链价值最大化，最终才能形成品牌的竞争壁垒。因为这个是竞争对手所不具备的能力，也是顾客最关注的价值，更是水果茶最重要的特性。

于是古茗在2019年升级为2日一配的冷链。也就是从这一刻起，古茗才真正形成商业闭环，才开始走上一条价值独特的差异化之路。

特别是这条路与行业的主力品牌对立。比如蜜雪冰城，它都是传统粉末，是长保质期的常温产品，根本没有新鲜可言。

并且它受困于价格体系，在水果茶赛道上天然被动：只能用风味果汁和长保果酱，做不到古茗这样的独特风味，并且成本高的水果还不能用。这个差距足够大，可免于被蜜雪的价格冲击。

还有一点被大家忽视，是古茗拿着一线城市的价格体系做下沉市场，成了高档品牌，而租金等费用却是一线城市的一半，更赚钱。加盟商赚钱总部也赚钱，消费者体验还好，皆大欢喜。

在进入江西和闽北，依然采用浙江的定价，没有考虑经济差异。包括从浙南进入浙西，也没有考虑下沉市场的差异：台州经济比衢州发达。后来进入广西贵州这种相对落后的地区，价格体系几乎也没有太多变动。

难道它意识不到吗？非也！而是自信笃定，以及阶段性的高毛利策略！自信笃定的背后是冷链锁鲜优势，同行短时间内不具备，为何要把利润让出去？行业增量爆发，为何要过早释放利润？这会影响各环节利润，阻碍规模化。

这也充分反应出其强大的生意逻辑：先赚最容易赚的钱，先赚最暴利的钱，尽快把大钱赚到。放眼国家与企业，它们的积累都伴随着血腥与暴利，没有暴利就不可能快速完成原始积累，也就没有以后的一切。

很多企业和品牌发展不好，往往就是没把握住黄金窗口期快速完成原始积累，积累技术、资本和组织，导致在窗口关闭之时，一切努力都是徒劳。因为在价格战的内卷之下，利润空间被稀释，后来者就再也积累不起来了。而烧钱正是大企业的绝对优势，也是竞争的终极武器。

所以大家不要相信很多成功人士在公开场合讲的话，动不动都是“做难而正确的事”、“长期主义”、“工匠精神”、“克制”等等。我很负责任的告诉大家：这些都是正确的废话，是取得成功后的官腔，也是烟雾弹，你不要看他们成功之后说了什么，而要看它们因为做了什么而取得成功。

如同欧美讲人权，讲自由民主，但大家不要忽略了其残酷的原始积累：通过血腥的殖民掠夺、世界大战、贸易渗透、金融收割、技术垄断、品牌侵略等手段，洗劫了全球财富，甚至造成了某些区域和国家的长期性战争和贫穷。

10、区域领先，密度与规模反哺供应链

拆解发展历程和拓展逻辑，我们发现一个秘密：它每到一个地方，就追求成为市场规模、心智认知的第一，不能成为第一的地方先尽量不去，去了就一定要确保在既定的时间内成为第一，围绕成为第一来配置整合资源、搭建组织架构、制定拓展策略等等。

这个理念在发展过程中逐渐强化，即便在成为1.5万家店的庞然大物的当下，它也还没全面进驻江苏，近在咫尺的南京上海都没去。目前古茗在多个省都是中档饮品的第一品牌，根基之深其它品牌难以撼动。

这表现出极强的目标感和战略定力，其克制让人毛骨悚然。这种以终为始的理念也是我们极力推崇的，但理解者寥寥无几。

在浙江及其周边市场完成渗透覆盖之后，古茗以水果茶为契机，率先在供应链上发力，不仅通过自建和参股的方式布局上游工厂，还通过原产地定向种植的方式打造基地，开展订单种植，跑在了行业前面。

有的同志可能会疑惑：茶饮的供应链就是食品工业，已经高度标准化，为何古茗还要搭建供应链？搭建之后最终带来了什么效果和价值？

你看到的供应链发达是现在，10年前普遍都是小作坊小工厂，参差不齐效率低。提前搭建供应链从源头上解决品质稳定问题，为稳健发展打下坚实基础。

其实上了规模的连锁品牌都在做，但只有古茗做的最坚决最彻底投入最大。因其战场更集中更便于搭建，且是战略性搭建，是围绕成为第一的目标去配置：

想成为第一，就要在产品力上领先。反应在具体指标上就是要在品质、稳定性、性价比等维度超越对手。为此去进行布局：及时由固体粉末果汁迭代为锁鲜果酱，由常温配送升级为冷链配送，由长保进化为短保。

而非其它品牌，搭建供应链只是为了卖货赚钱，并没有围绕长期的战略来开展经营。一旦有了原材料工厂自产自销，创新研发往往就停滞了，因为研发就是围绕工厂的货来研发，导致被束缚。一旦自有工厂的运转效率较低，成本就上去了，在终端门店没有竞争力，最终形成恶性循环。

值得注意：古茗的生意思维刻在骨子里，搭建供应链并没投入太多重资产。比如它的茶叶工厂跟供应商合作，包括糖浆厂也是跟蜜雪旗下的供应链合作，杯子吸管耗材这些更是多方整合。

其它品牌一上来就重资产投工厂，最后企业成了一个生产贸易商，整天围着工厂转，消耗了宝贵的精力和时间。

万物皆为我所用，但万物不一定要皆为我所有！喜欢喝牛奶为何一定要养奶牛了？享受喝牛奶就好了，没必要为养奶牛操心！

一旦拥有了品牌，有了规模效应和时间复利，所有资源都会主动向你靠拢，你只需要高效整合就好。

这里的障碍在于中国人根深蒂固的农耕思维，缺乏安全感和价值认知，总是有重资产情节，总是觉得工厂楼房这些不动产才是成果物，导致最终被重资产所累。这也正是绝大多数中小企业做不大的根源。

截至目前，我们经常还能看到很多千店规模的茶饮品牌忙着做产业园，盖总部大楼。这种刚度过危险期，正要进入发展快车道的企业，不抓住宝贵的时间窗口把钱花在品牌出圈和规模突破上，反而玩起了重资产，这正是其做不大的根源，它们骨子里就没有帝王气象，只是暴发户。

11、杭州影响，互联网精神滋养了古茗

企业从生存到发展再到壮大，如同西天取经，都要经历九九八十一难，稍不注意就会跌入深渊，轻则元气大伤，重则粉身碎骨。古茗为何能够穿越这多障碍和陷阱，最终茁壮成长成为当下的巨无霸？

我们认为，除了创业早期的台州工业思维影响之外，这跟其在突破1000家店之后把总部搬到杭州，实现杭州温岭双总部运作有关。其发展历程如下：

• 2018年把公司总部搬到了杭州，实现双总部运作，该年门店突破2000家；
• 2019年升级供应链，实现2日一配的冷链，门店达到2800家；
• 2020年布局数字化，上线小程度，浙江根据地饱和，资本进入突破4000家

把总部搬到杭州对古茗有何影响？我们认为潜移默化的体现在以下几方面，毕竟在此之前，古茗各方面其实一般，甚至连门头都做不好，黑色配色不吉利，甚至连古茗这两个字都设计的花里胡哨，难以识别。

但这些通常被大家忽视，正如同忽视它出生于台州温岭大溪镇，成长于浙江下沉市场一样。

1）业务的本质：供应链公司

杭州是零售和电商之都。在这种潜移默化的影响之下，让它更彻底的意识到茶饮连锁的本质就是供应链公司，就是售卖茶饮创业发家致富的机会，就是给供应商供货赚差价，就是打通产供销、重构人货场，形成闭环赚取管道收益。

既然是一家供应链公司，那么未来的竞争力和护城河在哪里？答案就在杭州其它产业里。它回归到商业和生意的本质：人无我有、人有有优、人优我廉、人廉我新。供应链赚钱的逻辑，不能还停留在做贸易商简单粗暴的赚差价上，而是要赚自己应该赚的那部分——效率的钱。

也就是因为我的存在，前端后端效率都提高了，成本体验得到改善，供应商、加盟商、消费者都能从中受益：帮供应商创收、帮加盟商溢价、帮顾客省钱。

这是其它内地连锁企业不具备的，它们没有工业化和零售化的环境土壤，以至于供应链成了贸易公司，靠克扣上游供应商和榨取加盟商过日子，成了零和博弈而非共赢。

2/零售互联网：极客文化

互联网圈子流行的极客文化也深深的影响了古茗。从门店终端到公司总部，呈现出浓郁的极客文化。

• 比如门店极简的装修风格，经典黑白灰色调，没有大红大紫高饱和度跳跃的亮色，在街边风吹日晒雨淋的环境中不易褪色变色，耐用不会很快过时；
• 比如店内广泛使用的玻璃钢材质，这非常便于施工安装和后期营运，耐旧还易清洁。所以在这么多茶饮品牌中，古茗的店铺显得最干净卫生整洁；
• 比如店铺内外的灯光，柔和明亮又有质感，但不刺眼，这确保了古茗的店铺在下沉市场鹤立鸡群，从一大堆乱七八糟的店铺中脱颖而出。即便到现在，很多连锁品牌在这方面都不重视也没感觉，灯光要么昏暗要么刺眼。这方面要学习苹果和星巴克，它们这方面最有研究；
• 比如它的注塑杯，一直坚持保持厚度和克重，即便成本会增加。创始人在公开场合曾经就这个问题透露过：内部高管认为过于浪费，悄悄减少克重和厚度，并沾沾自喜的认为顾客感知不到能节省不少钱，为此他大发雷霆，认为这是投机取巧，如果都抱着这种侥幸心理，就会潜意识的每年减少，一两次减少可能没区别和感觉，但3-5年之后就非常明显，杯子拿在手里没有质感软绵绵轻飘飘，就跟蜜雪冰城没啥区别了，那凭什么还卖十几元的高价？
• 比如它的产品线，古茗几乎是所有茶饮中SKU最少的，不同于其它品牌的眼花缭乱。它在做好经典基本款的基础上以塑造大单品为主，每阶段聚焦一款爆品集中火力打透，确保效率更高，不仅稳定了基本盘，还开拓了新用户。这方面很像苹果和优衣库，做好基本款塑造大爆款，用供应链驱动研发和销售，提高整个链条的周转效率；
• 比如它的公司总部，从装修设计上就更简洁时尚，有着浓烈的IT痕迹，更像一家互联网公司。高层没有独立的豪华大办公室，就连创始人董事长都是在员工工位上与大家一起办公，这就确保了没有距离感。
• 比如它在数字化系统上的打磨，从早期的进销存到中期的在线技能培训和打卡督查再到后期的会员系统触达等等，逐渐往产业互联网转型，并且每个操作界面都很简洁便于上手，让夫妻老婆店这些文化程度不高的加盟商也能很好的使用······

有的朋友可能会好奇：什么是极客文化？它源于乔布斯，顾名思义就是偏执追求极致，就是疯狂的死磕用户体验，就是给顾客创造更大价值。这个词在互联网和移动互联网火的时候很普及，现在可能被很多人遗忘了。

在行业增量爆发期，在大家都跑马圈地之时，这个极客文化可能会显得过于苛刻，过于追求完美，但在潮水退去之时，这种精神文化就会爆发出惊人能量，因为在日复一日的践行中差距已经形成，已经把大家甩的很远，当你意识到差距反应过来的时候，往往已经来不及了。

古茗在2019年达到2800家店，基于水果茶的大势，把供应链升级为2日一配的冷链，在2020年突破4000家店并获得美团和红杉的投资，大家才大梦初醒，才开始意识到古茗的竞争优势和它所构建的护城河。

但往往也只有羡慕的份儿，因为每个创始人都会潜意识的找理由，认为自己的企业有特殊性，我们学不了古茗只能做自己，反而要坚定不移的走自己的路。

实际情况真的如此吗？2020年左右正是茶饮高速爆发阶段，如果战略性聚焦一个区域，复制古茗，其实是完全有机会再造一个古茗的。安徽卡旺卡就是典型，它很克制的收缩，聚焦蓄势，目前取得了非常好的成果。

但为何大家没有这么做了？大企业受困于复杂系统不可逆，不愿意放弃既得利益而转型改变，毕竟这会打乱发展节奏，特别是在很赚钱的情况下！小企业忙于战术创新，只顾得在生存线上挣扎，没有转型的认知和魄力。

值得注意的是，这种极客文化不是说让企业停下来去抓内部各个环节，去践行完美主义，追求一步到位，而是带着这样的精神去发展，在发展中逐渐完善，日拱一卒、尽善尽美。

毕竟在品类爆发的增量阶段，规模化成为数一数二才是第一要务。在发展的过程中去追求极客精神，而不是极客精神而不注重规模化发展。因为只有实现了规模化，才能更好的践行极客精神，否则就是螺丝壳里做道场。

这全面体现在古茗的经营理念中：一年只解决一个关键问题！这种单一任务让企业经营变得简单高效：因为单一任务足够的清晰具体，让组织理解和执行变得敏捷，让考核评估变得直接。

以门店拉条幅为例。因为茶饮店铺都寄生在人流动线上，如何高效转化线下流量是日常经营的核心。这种特质决定了在门头拉条幅的宣传效果最好，成本低廉且能灵活更换。除此之外还有门口的水牌，点餐台的爆品陈列，点餐屏幕上的活动装饰，以及门店的音响喇叭。

在快消品运作中，这就是终端生动化。但是由于门店规格尺寸的不同，以及广大加盟商认知水平的不同，还有区域产品策略的不同，导致条幅挂的五花八门，要么长短与门店尺寸不匹配影响美观，要么张冠李戴与门店销售不一致，要么内容缺乏吸引力效果大打折扣。

为此古茗把它拉到年度关键事件的高度，用一年的时间来聚焦解决这个问题，把它攻克，以后就按照这个标准和惯性去运转。相当于围绕拉条幅这个动作，发动了一个攻坚战，用一年的时间去解决这个看起来很小但又很有效的事情。

这种一年重点解决一件事，穿越复杂保持简单的单一任务，极度聚焦逐个击破的工作方法，让企业爆发出惊人的能量：做了就有效，有效就持续做，就调动整个组织和资源做透做好做绝，最终形成组织的条件反射和肌肉记忆。

大道至简！天下大事必作于细，不管再大的事儿，只要聚焦一个细小的地方切入，就能以点带面最终逐个击破。天下难事必做于易，不管再难的事儿，只要聚焦从一个容易的地方入手，就能步步为营取得成效。

聚焦细小的切入口能让你集中兵力更有胜算，聚焦容易的突破口能让你打胜仗更有自信，这是所有商战的不变之法！

3、战略大单品：产品主义

与极客文化相对应的是产品主义，古茗一直以产品力稳定在圈内闻名。但是我们不能就产品力讨论产品力，因为产品力是你做好正确动作的结果。那么古茗为何会有强大的产品力了？

首先，这是聚焦战略大单品的结果！

也就是说，产品主义是聚焦战略大单品的外化。古茗几乎是所有茶饮品牌中SKU最少的，菜单是最简洁的，这极大的提高了营运效率，确保了出品稳定。

在历次的品类迭代中，它沉淀出了珍珠奶茶、超A芝士葡萄、杨枝甘露轻盈版、云岭茉莉白、古尽甘来等几个核心战略大单品，形成了爆品矩阵和战斗序列。

我们反观其它品牌，有这种清晰爆品矩阵和战斗序列的品牌，只有蜜雪和瑞幸，其它品牌普遍都比较模糊。

• 书亦烧仙草除了烧仙草，还有什么？橙漫山茶花，其它想不起来！
• 茶百道除了杨枝甘露还有什么？乌漆嘛黑，其它想不起来，现在多了一个荔枝冰奶；
• 霸王茶姬除了伯牙绝弦，还有什么？想不起来！
• 益禾堂除了益禾烤奶，还有什么？薄荷奶绿，现在又多了一个薄荷柠檬水；
• 沪上阿姨······

这种模糊反应在品类布局上，在传统奶茶、水果茶、鲜奶茶这几个主流品类，你一定要有一个代表性的明星品项来对接用户需求，甚至是驱动顾客选择，否则就会比较被动：顾客不知道为什么要选择你，更不知道选择你的什么。

这也正是很多品牌失去领先地位风光不再的根源。究其原因，就是认知钝化：顾客不知道你是什么。就是品牌空心化：不知道你代表什么。

它们只能疲于奔命，忙着去上新推出新产品，看起来是创新刺激顾客消费，实际上是继续稀释品牌认知，最终让品牌空洞无物。

几乎每个品牌的崛起都是因为某个产品的畅销，从畅销品到爆品再到战略大单品，它定义了品牌也反应了战略：畅销品可能有很多，但真正取得业绩和认知的爆品往往只有几个，筛选出最有潜力的那个，调动资源追击，培育亿元、十亿元甚至百亿元销售的战略大单品，这个过程就构成了战略。

战略大单品出圈儿击穿心智，建立起品牌认知，它是品牌的载体更是战略的化身。没有战略大单品的品牌是虚弱乏力的，它对内难以高效生产形成规模效应，对外难以高效获客建立竞争壁垒，企业经营效率低，盈利能力弱。

在竞争更激烈的快消品行业，这已经成了生存与发展的共识，更是创业创品牌的常识。从茅台的飞天53°到茅台1935，从娃哈哈的AD钙奶到营养快线，从农夫山泉的2元瓶装水到东方树叶，这些百亿级的战略大单品支撑起营收利润和品牌地位，更构建起遥遥领先的品牌势能。

但在茶饮行业，很多创始人还没反应过来，它们甚至还形成了认知偏见：误认为品牌不能有一枝独秀的大单品，品牌不能被大单品绑架，否则一旦大单品不火了品牌就没了，因此要分散，要控制单一单品的销售占比······

这简直是杞人忧天！你都还没有战略大单品，你都还不是品牌，你就担忧着以后。如同你都还不是富豪，就担心有钱人的烦恼。当务之急是先成为富豪，而非患得患失！当你成为了富豪，一切聪明的脑袋都能为你所用。

一方面，这是长期深耕供应链的结果。

先有聚焦大单品的思维，再有深耕供应链的结果，也就是围绕战略大单品来布局和优化供应链。两者是因果关系：你只有具备聚焦大单品的思维，前端产品足够集中和动销，才能逐步优化成本效率和体验，才能日复一日的形成物美价廉新鲜的优势，最终才能把供应链搭建好。

否则就谈不上供应链。如果你前端产品不聚焦也不动销更无规模，你怎么搭建供应链？供应链需要规模支撑，前端产品的动销规模决定了后端供应链的规模效应：大单品动销，供应链集采集配效率就更高，规模效应就更大。

大单品形成动销，打通供应链，多个大单品矩阵形成动销规模，拉动供应链，最终形成供应链的规模效应。而这正是连锁品牌的价值与壁垒所在：连锁品牌的价值与壁垒不仅仅取决于规模有多大，关键还取决于规模效应有多大。

之所以在此强调供应链，是因为供应链驱动了前端产品稳定。而稳定的产品交付和用户体验是产品主义的基础和精髓，也是古茗区别于其它品牌的地方。

一方面，这是加盟商在店经营的结果。

古茗坚持要求加盟商在店经营，拒绝投资型加盟商。因为只有老板自己最关心生意和用户体验，才能确保出品，只有老板亲力亲为门店才会降本增效。

虽然在早期为了规模化，采用了区域代理商的模式，鼓励它们在区域优先开店和拓展加盟店，并用返利激励，但依然要求在店经营，把区域标杆店经营好。

因此，古茗有着严格稽查考核标准，要求加盟商每天亲自打卡签到，还有对门店原物料的管控，有着清晰的使用效期和报损以及处罚机制。为此它率先使用互联网工具，搭建了信息化和数字化系统。这种管控力在业内处于领先水平。

对于加盟业务来讲，只有每个具体的业务单元也就是门店能赚钱，一切才能正循环：供应链为加盟商赋能，加盟商开店更容易赚钱，然后驱动加盟商的亲朋好友裂变开店，继而拉动供应链。

这些也是其它品牌孜孜不倦所追求的，但为何效果不好？

因为它们缺乏古茗的子弟兵，也没有稳固的根据地市场，一旦市场风吹草动影响收益，它们就会下意识的偷工减料控成本，甚至不惜使用过期物料，一切动作都会变形，这就直接反应在产品上。

而加盟商一旦不赚钱，就不会对公司言听计从，公司就被动：就没有那么自信和强势，基层管理人员就会选择视而不见睁一只眼闭一只眼，允许一些违规动作。而规则一旦破例，习惯一旦形成，就再也收不住了，兵败如山倒。

综上所述，产品力是一个综合的结果，也是综合能力的反应。古茗能够在产品力上脱颖而出，背后就是因为做了一系列正确的动作，环环相扣。

4）唯物辩证法：创新精神

说到产品力，很多圈内人可能嗤之以鼻，觉得古茗产品并非很牛，不至于把大家甩很远，毕竟原物料大同小异，很多上游供应商都通用，只是它长期比较稳定，擅长跟进被市场验证的爆品，并且一推出就能动销。

熟悉古茗的朋友应该了解，它实际上并没太大创新，擅长拿来主义。比如它的很多经典产品都是复制喜茶，在业内被称为“小喜茶”、“喜茶的下沉加盟版”。

这往往被很多创造力强的企业和组织嘲笑鄙视，但最终掩盖不了一个血淋淋的现实：原创者停滞不前甚至倒下了，而古茗却节节攀升越来越好。这是为何？

唯物主义辩证法启发我们，要实事求是遵循规律。既然如此，借鉴被市场验证过的东西就是唯物主义，而痴迷于闭门造车憋大招反而成了唯心主义，因为你有执念，我执。

所以要在唯物主义辩证法的框架里去思考创新，去弘扬创新精神。创新不是说要去开天辟地轰轰烈烈的干前无古人后无来者的事，这种颠覆性创新虽然成果很大，但风险也很大，成功概率太低不适合广大创业者。

发现大于发明！我们要多做改良型创新，避免颠覆式变革：重构关键要素，稳中求进、持续迭代。

谁都想成为乔布斯和马斯克，但它们却只有一个，符合英雄情节但不符合商业规律。并且它们也并非原创，只是被媒体包装夸大了。这是美国梦的需要，是建立全球领导者的道具。

对于战略大单品来讲，很多时候坚持不变也是一种创新，特别是在这个创新过度的时代。所有人都在创新，反而没有了特色。这时回归经典重做基本款至关重要，甚至是内卷时代唯一的武器：因为它足够的与众不同，反其道而行！

回顾上篇：600亿崛起之路，拆解古茗后发制人的22个战略要点！

未完待续，敬请期待连载3

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