李开复：中层不是被裁掉的，是被压扁的——压出来的那个人，叫DRI

中层不是被裁掉的，是被压扁的——压出来的那个人，叫DRI

李开复在新书《AI 原生》里把「直接责任人（DRI）」推到台前：一人统筹目标、调度一批智能体、对完整业务结果全权负责。这和我们在工作坊里画了两年的「圈长」，几乎是同一个人。

十月，「企业如何避免表演式人工智能转型」登上了热搜榜。同一时间，李开复在彭博社的专访里给了一个更激进的判断：五年内，典型成功企业的组织架构图，会和今天大相径庭。他把未来组织的最小作战单元命名为直接责任人。而HAVO在工作坊的白板上画过很多次另一个名字——圈长。这两个词指向的是同一件事，但各自只说了一半，另一半要到对方的框架里才找得回来。

图：HAVO AI Native组织转型工作坊 · 10月24–25日 深圳

核心判断

人工智能真正改写的不是岗位数量，而是责任的落点。当执行被智能体大量承接，组织唯一还需要回答的问题，变成一个完整的业务结果究竟压在谁身上。

01 事件与数据：一个热榜话题，和一本把组织推倒重来的书

这条线的起点是一次专访。十月一日，彭博社播出了对李开复的长篇对话，配合他的新书《AI 原生》，核心判断很直接：人工智能不是外挂，而是推倒组织架构重来的理由。他给出的理由是组织设计的底层假设错了——传统层级制是为管理人类而发明的，而人工智能员工不需要层级制度，因为对它们来说所有信息都是互联互通的。把智能体硬塞进管人的金字塔，只会同时拖慢机器和人。

十月八日，这个判断在国内二次发酵。今日头条热榜出现了「企业如何避免表演式人工智能转型」的话题，讨论集中在一个很朴素的困惑上：模型买了、场景找不到，钱花出去了、损益表没动静。同一天，李开复做客《杨澜对话·探寻人工智能2026》的内容也被大量转述，其中一句被反复引用——人工智能先压扁的不是岗位，而是中层。

10×

一年内人工智能可处理的任务复杂度提升约十倍，同期单位任务成本降至约百分之一。

20+100：李开复给出的业务单元动态配比样本：二十名员工与一百个智能体，业务停滞则减人增智能体。

20→1：美国一家为杂工与园丁剪辑视频的业务，过去是二十人团队，如今一人带一批智能体。

4 种：未来管理者会分化为四种角色，其中只有前两种真正长期存在，另外两种是过渡态。

书里还留了一个很实用的检验标准，李开复称之为季度财报电话会测试：如果一家公司的投入，没办法在季度财报电话会上讲出对收入、利润、现金流的真实影响，那它做的就是假转型。这条标准之所以锋利，是因为它把评判权从技术部门手里拿走了——不是看上线了多少功能，而是看有没有一条真实的价值链被改写。

假转型的标志不是没买模型，而是讲不出这笔钱最终去了哪条损益线。

02 核心判断：为什么是中层先塌：他们干的恰恰是最先免费的活

直接责任人这个词不算新，乔布斯在苹果内部用过，推特创始人杰克·多西后来又把它推了出来。它原本的含义很朴素：一件事必须有且只有一个对它全权负责的人，责任到此为止。李开复的观察是，在人工智能时代，这个角色的稀缺性突然翻了好几倍——因为人工智能太能干了。你给它一个任务，它能出十个方案，连夜写完代码，瞬间做完分析。可它不能自己给自己下命令，也不能替你签字承担后果。

于是出现了一个反直觉的结果：中层之所以最先被压扁，不是因为他们能力差，恰恰因为他们承担的工作在组织里最像信息路由。汇总、督办、转述、对齐、催进度，这些动作的全部价值在于把信息从产生的地方搬到需要它的地方。而搬运信息，正是这一轮技术最先免费化的能力。当一个一线员工可以直接问出答案、直接拿到跨系统的数据、直接生成汇报底稿，中间那一层的搬运价值就归零了。

李开复把未来管理者的分化描述得很具体：第一种是转型成功的直接责任人教练，放下琐碎执行，专注定方向、建立信任、培养人才、处理复杂的人际冲突；第二种是战略翻译家与组织连接器，把高层战略翻译成一线听得懂的语言，沉淀企业里那些写不下来的隐性经验；第三种是过渡期桥梁角色，帮旧团队平稳完成转型，属于阶段性存在；第四种，是被时代压平的中层。他还点破了这场变革里最真实的人性阻力——中层有三怕：怕麻烦，怕用了人工智能之后发现自己不懂，怕团队砍掉八成以后自己失去话语权。

但李开复同时反对操之过急。变革太快有两个代价：一是抹去组织记忆，而智能体尚未准备好接管这些记忆；二是企业有责任培训员工胜任新岗位，而不是简单地招聘和替换。这句话值得每位一号位抄下来，因为过去两年我们看到太多反面案例——砍掉中层之后又把人请回来，多付了一次学费，还赔上一段组织记忆的空白期。

人工智能不能担责，所以越能干的人工智能，越需要一个肯签字的人。

03 背景与对照：旧系统为管理人而设计，新系统要为结果而设计

把这两套逻辑并排放，会看得很清楚：变的不是层级数量，而是层级存在的理由。

旧组织操作系统（信息路由 + 规模化控制）：

层级是为管理人类而发明的，一个人管七八个人是沟通带宽的极限，所以层级必然随规模生长。

信息层层上报、层层过滤，坐得越高离真相越远，高层看到的多半是加工过的美化版本。

一个项目要经多层审批，指令层层传递，协调成本以会议、报表和等待的形式沉淀下来。

新组织操作系统（世界模型 + 价值创造编排）：

智能体不需要层级，所有信息互联互通，管理层级的必要性从沟通带宽转向责任边界。

决策中枢穿透层级直面经营事实，人工智能负责给方案，人负责在方案之间做选择。

责任完整交付给一个人，由他调度一组智能体完成执行，横向协调不再靠上报而靠共享上下文。

这里藏着一个容易被误读的地方。很多人把减少层级理解成少开会、少汇报，于是砍完中层发现决策质量反而下降。原因很简单：层级不只在搬运信息，它同时在承担判断、兜底和培养人。搬运的那部分可以免费化，判断和兜底的那部分不能。所以真正该问的不是要不要扁平化，而是这一层现在到底在传递信息，还是在创造判断——答案不同，处理方式完全不同。

04 HAVO 框架：直接责任人说清了「谁」，分圈分活分钱说清了「凭什么」

直接责任人这个概念最大的价值，是把责任钉到了一个人身上；它最大的缺口，是没说这个人凭什么担得起。一个人被要求对完整业务结果负责，却拿不到跨部门的调度权、拿不到与之匹配的回报、拿不到清晰的智能体职责清单，那他拿到的不是责任，是锅。这正是我们在工作坊里反复讲的那个公式要回答的问题。

组织竞争力公式：组织竞争力 ＝ 人才密度 ×人工智能杠杆 ÷组织摩擦

直接责任人制提升的是分子上的人才密度与杠杆倍数，但如果协调摩擦、执行摩擦、动力摩擦不动，多出来的能力会全部漏在组织的缝隙里。

实战三件事：让直接责任人真的担得起

分圈——压协调摩擦。圈的边界怎么划，直接责任人就怎么划：一个圈等于一个端到端结果加一个签字的人。划圈的本质，是把「谁协调谁」改成「谁拥有什么」，让横向协调不再需要上报。

分活——压执行摩擦。人负责定义问题、做判断、处理例外；智能体负责检索、生成、执行、留痕。二十人加一百个智能体的关键不在比例，在这份职责清单有没有写清楚。

分钱——压动力摩擦。责任压到一个人头上，激励就必须同步压到同一个人头上。直接责任人拿的是结果不是工时，分润规则不重写，直接责任人就会变成直接背锅人。

这三件事做完，才会出现李开复描述的那种动态配比：业务停滞就减人增智能体，业务增长就人与智能体同增。请注意它的前提是责任与激励已经先行固定，否则配比一动，组织就会在人心上付出比人力成本高得多的代价。

智能体可以没有层级，责任不能没有落点；摩擦也不是越小越好——判断、品味、信任与意义，是不可压缩的内核。

05 给一号位与人力资源负责人：先重写职责，再培训人；顺序反了，培训费会全部打水漂

对一号位来说，李开复的判断很硬：人工智能转型是一号位工程，第一个员工必须是老板本人。理由是中层最有理由抗拒变革，很多负责人在会上点头，散会后把任务拖进日常事务，项目慢慢失去进展。落到工具上，他提出企业决策中枢的构想——听会议、听销售记录、听客服记录，穿透层层汇报看到全局事实，并且跟踪决策有没有被执行、说到有没有做到。

对人力资源负责人来说，最难的不是砍中层，是给中层一段转型期。我见过的有效做法是先把岗位说明书改一遍：在每一份说明书里加一栏人工智能权限与责任边界，写清楚这个人可以调用哪些智能体、哪些动作必须人工复核、哪些结果由他签字。这件事做完，谁该留下、谁该转岗、谁该培训，答案会自己浮出来，不再需要靠感觉拍板。

先重写职责，再培训人；顺序反了，培训费会全部打水漂。

别问中层要不要留，先问这一层现在到底在传递信息，还是在创造判断。

06 给每个职场人：只学一件事：会定义问题，并敢为结果签字

对担心被替代的个人，李开复的建议出奇地简洁：只学一件事，就是如何解决难题并提出新问题，与人工智能协作解决，并指挥人工智能大军大规模并行处理复杂问题。他特意补了一句，这不是写代码，也不需要任何工程背景，人文学科的学生同样能做。真正难的是三种看起来很软的品质：唯一责任感，无论出什么错责任到此为止；主人翁意识，愿意不惜代价达成目标的坚韧；协同能力，与人、与流程、与智能体协同的能力。

这三条放在一起，指向的其实是同一个动作——从「完成任务的人」变成「拥有结果的人」。前者等指令、交作业、按工时计价；后者定目标、调资源、按结果担责。人工智能把前者的可替代部分几乎全部吃掉了，但对后者毫无办法，因为它无法替任何人承担后果。

被淘汰的是重复、机械、低思考的工作；稀缺的是能驾驭智能体、做复杂决策、并愿意签字的人。

最后多说一句。李开复提醒过一件事：如果让别人介绍一下自己，几乎所有人都只谈自己的工作。当人工智能正在彻底颠覆传统岗位时，这种自我认知是危险的。不要去捍卫一个正在缩水的旧角色，去构建此前不存在的那个新角色——然后想清楚，工作之外你到底热爱什么。因为那部分是它模仿不了的，也是你唯一不必与之竞争的东西。

07 回到那个被压扁的人：他到底该拿到什么

如果你的公司明年要推直接责任人制，我建议先别急着画新的架构图，先做一次旧版系统自测。挑一条最核心的业务流，从客户需求进来到价值交付出去，把每一个节点标出来：谁在传话、谁在等待、谁在返工、谁在为一个不属于自己的结果背责。这张图做完，你多半会发现真正吃掉效率的不是人不够努力，而是责任走了太多弯路。

重写组织操作系统从来不是技术负责人买一批工具就完事。它是一号位、人力资源负责人和业务负责人坐在一起，重新定义三件事：工作怎么分，信息怎么流，价值怎么分。这三件事里任何一件缺席，直接责任人都只会变成一个更好听的头衔——责任压下来了，权力和回报还留在原来的位置上。

在工作坊现场，我们做的就是把这件事落到纸上。带一条你自己公司的真实业务流来，我们一起划出第一个圈的边界，写下这个圈的直接责任人是谁、他能调动哪些智能体、哪些动作必须人工复核、按什么规则分润。一天结束，你带走的是一版可以下周就试运行的责任与授权清单，而不是一份关于未来的共识。

来源 | FutureWork未来工作

（ID：Futureworkchina）

作者 | HAVO ; 编辑 | 虾饺

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