当人生迈向百年：全球寿险变革与中国企业的解法

80岁，正从长寿的终点变为寻常的一站。2025年，中国人均预期寿命已达79.25岁，“十五五”期末有望触及80岁，百岁人生不再遥不可及。长寿，正从少数人的幸运，转变为多数人需要提前规划的人生现实。但长寿的另一面，伴随着一系列深刻的现实挑战。退休后的数十年间，“带病生存”愈发普遍；与此同时，我国家庭户均规模已降至2.5人左右，七普数据显示，超四分之一的家庭仅为单人户。过去主要依靠家庭承接的养老与照护需求，正不可避免地回归到每个人自身。面向未来，养老需资金充足、服务可得，但仅凭一笔储蓄或一份年金，往往难以保障漫长且充满变数的晚年。

这场长寿时代深刻的人口与家庭结构变化，正向现代寿险业发出叩问：当人生迈向百年，我们该如何重构与生命长度相匹配的保障体系？

2026年10月15日，在第三届四明保险论坛上，泰康保险集团创始人、董事长陈东升进一步阐释“新寿险”，提出长寿时代核心风险从工业时代的死亡风险为主转向以长寿风险为核心，寿险业要为全生命周期的养老、医疗、护理等多元需求筹措资金、整合服务，并明确“坚持长期分红年金，发展健康保险，拥抱医养实体服务”的发展路径。当保障需求从家庭收入骤减进一步延伸至长期生存支出与持续照护，保险业应如何调整自身的经营结构？答案要从传统寿险面临的压力谈起。

长寿风险与寿险业的承压现实

长寿是社会进步的成果，也推动了寿险的保障重心从以死亡风险为主，转向以长寿风险为核心。在陈东升看来，这一变化体现在风险重心、保障功能与经营逻辑三个层面。从风险重心看，寿险诞生于应对“过早离世”：在大家庭主导的年代，家庭经济支柱一旦早逝，收入中断，生活便陷入困境，定期寿险、终身寿险、两全保险都以“身故”为给付场景；长寿风险主要由年金保险承接，并借助分红、万能、投连等账户机制强化储蓄功能。随着死亡率下降、少子化和家庭小型化，遗属补偿需求趋于弱化，长寿风险则从小概率现象变成核心的系统性风险。

从保障功能看，身故保障主要通过约定给付补偿家庭损失，长寿保障则需要持续提供现金流，并进一步衔接养老、医疗与护理服务。从经营逻辑看，死亡率低于定价假设，对身故类与终身年金类业务的影响通常相反：前者的给付可能减少或推迟，后者的给付期限则可能延长。

对个人而言，退休后数十年的开支、不断攀升的医疗与护理费用，成为不可回避的压力；对家庭而言，传统“家庭内部消化”照护的模式已难以为继。这对养老、医疗、护理乃至整个金融体系，提出了更高的普惠性与可持续性要求。

面对长寿时代，传统工具的局限正日益显化：储蓄难以独自应对长寿风险，终身年金能提供持续现金流，却无法保证长期护理等服务的可得性。再叠加长期低利率、产品同质化和渠道成本竞争，寿险的利差空间不断被挤压；国内近年来预定利率的下调与产品向分红型转型，正是这种压力的体现。

麦肯锡《2023全球保险业报告》指出，过去二十年美欧名义GDP年均增速约为4%，而寿险保费年均增速仅约2%。这种“增速差”并非意味着市场对寿险的需求有所萎缩，而是在提示不断扩大的长寿需求，未必能够转化为传统模式下的企业价值。

当低回报与长期承诺之间的错配持续累积，经营压力甚至可能演变为偿付危机。日本金融厅在回顾千代田生命、协荣生命和东京生命在2000年前后出现的经营失败时指出，虽然利差损是核心诱因之一，但根本上反映的是在特定宏观环境下相似经营结构的脆弱性。这段历史揭示了长期承诺与资产收益之间失衡的危险，而长寿时代进一步凸显了这一挑战，也对行业的持续履约能力提出了更高要求。

国际探索：从风险补偿走向服务整合

美国：健康险推动医疗服务整合

从美国保险业的业务结构看，在寿险与健康险相对分立的格局下，传统寿险未能充分将老龄化带来的保障需求转化为增长动力，而以凯撒、联合健康为代表的健康险机构，则通过“保险＋服务”拓展了经营空间。这一格局在资本市场上体现得更为直观。过去较长时期，美国传统寿险公司的估值和市值增长整体偏弱，部分以传统保障和利差经营为主的公司逐渐式微；与之形成对照的是，联合健康等以健康险为基础、向医疗服务和健康管理延伸的机构，市值和收入规模持续扩张，成为美国保险业中最具代表性的增长样本。资本市场给出的这种结构性分化，反映出一个更深层变化：当老龄化与长寿需求从“身故补偿”转向“健康管理、医疗服务与长期照护”，仅靠保单给付和投资端运作难以充分承接增量需求；能够把支付、服务与数据连接起来、形成持续服务能力的企业，更容易把社会需求转化为经营价值和估值溢价。

以凯撒医疗（Kaiser Permanente）为代表的健康维护组织（HMO）模式，通过将健康计划、医院和各地区的医生集团协同组织起来，通过预付费安排，使支付责任与服务交付相关联。医师主要采用薪酬制，并独立负责临床决策，减少了收入对诊疗数量的直接依赖。这种模式的核心价值在于重塑激励机制：当维护会员健康与控制成本成为共同目标，组织便更有动力开展预防保健、慢病管理与连续性医疗服务，将保险的保障作用从费用赔付延伸至健康维护过程。

值得注意的是，美国政府的医疗保险（Medicare）不覆盖长期的生活照护，长期照护的费用主要由个人自付和医疗补助（Medicaid）承担。据研究显示，在使用有偿照护者从65岁至去世的预计照护支出中，个人自付约占38%，医疗补助约占42%，商业长期护理保险的作用有限。而凯撒模式本质上是医疗层面的支付与服务一体化，并未覆盖养老筹资与长期照护。

联合健康集团（UnitedHealthGroup）则进一步展现了保险企业向综合健康服务集团发展的路径。其业务主要由保险端的UnitedHealthcare与服务端的Optum构成：前者提供健康保障，后者通过Optum Health开展医疗服务与健康管理，通过Optum Rx提供药品福利管理及药房服务，并由Optum Insight提供数据、技术与运营支持。这些服务既支持集团内部的保险业务，也面向其他支付方与医疗机构，形成保费之外的业务来源。2025年，集团全年营收约4476亿美元，United Healthcare为约4980万人提供医疗保障及相关服务。通过把支付、医疗服务、药品管理和数据纳入同一经营体系，联合健康试图在控制医疗成本、改善健康管理的同时，形成规模与业务协同优势。

联合健康的经营表现，也展现了这一模式的商业潜力。即使经历医疗成本上升与业务调整，集团仍保持百亿美元级的年度利润规模，体现出其在保险与健康服务领域形成的竞争力。与此同时，盈利的波动以及对部分医疗业务的收缩与调整，说明服务端要发挥作用， 需要在特定区域形成足够的规模优势与管理能力。这对于所有探索构建 “保险+服务” 闭环的机构而言，都是至关重要的提示。

日本：护理保障的制度嵌入与商业寿险的业务延伸

作为较早迈入超老龄化社会的国家，日本为观察寿险业的转型提供了极具价值的参照。2000年建立的公共介护保险制度，将照护责任从家庭内部进一步拓展至社会共同承担。该制度由市町村等地方主体运营，原则上覆盖40岁及以上符合条件的居民。使用者根据收入等条件承担一至三成费用，其余保险给付部分由保费与公共财政大体各承担一半，为专业照护服务建立了相对稳定的支付基础。

随着高龄人口增加、独居增多与家庭照护能力下降，制度的筹资压力也在持续上升。介护保险总费用从2000年度约3.6万亿日元，增至2024年度预算口径的约14.2万亿日元；65岁及以上人群的全国月均保费基准，也由第一期的2911日元升至第九期（2024—2026年度）的6225日元，达到原来的约2.1倍。到2025年，日本“团块世代”已全部进入75岁及以上阶段，照护需求进一步扩大，如何在保费上涨与公共财政负担之间寻求平衡，成为制度可持续性运行的核心问题。

在公共制度提供基础保障、财政空间趋紧的背景下，商业寿险企业开始向照护服务延伸。2024年6月，日本生命保险（Nippon Life）收购了护理服务巨头日医集团（Nichii Holdings），大幅拓展自身业务至护理、医疗相关及生活支持领域。这一布局展现了寿险企业从“资金给付”到“服务到场”的转变。同时，企业并非独立承担全部养老与照护责任，而是对既有公共护理保障制度框架内的补充与协同。这种商业与社保的边界划分，既保障了企业参与社会化服务供给的积极性，也为其建立可持续的商业运营机制提供了支撑。

纵观美日两国的探索，尽管其为保险与服务融合提供了重要的实践参照，但也呈现出不可忽视的局限。在运行环境与供给侧层面，美国模式高度依赖成熟的医疗服务体系与复杂的支付管理机制，极易受医疗资源分布不均、服务成本高企以及医保多方利益协调困难等外部因素的制约；日本模式则在超老龄化背景下，面临护理与生活服务需求爆发式增长、运营成本高企以及专业服务供给能力不足等现实困境。在企业内部运营层面，美日多数企业通常将保险保障、医疗服务与护理照护划分为彼此相对独立的业务板块，尚未构建起覆盖产品精算、长期资金匹配到实体服务交付的完整业务闭环。

新寿险：从个人保障到行业风险的结构性回应

无论美国还是日本的实践，都带来同一个启示：寿险业的转型需要将资金保障与服务供给更紧密地连接起来。

理解新寿险如何回应这一课题，首先需要厘清长寿风险的转移机制。传统保险能够转移个人的长寿风险，即依托终身年金通过群体共担，将个人难以预知的生存期限，转化为保险公司按约定持续支付的退休收入。但如果整个人群的寿命都超出预期，保险公司仍须承担额外给付压力，不能仅靠扩大承保规模化解。因此，个人获得保障之后，行业还需要建立能够长期履约的经营结构，这正是理解新寿险的关键。

新寿险的思路，是在传统寿险“负债+投资”的二维结构中加入医养实体的服务端，形成“支付+服务+投资”三端协同。支付端组织筹资并履行给付，覆盖身故、年金、重大疾病及长期护理等保障；投资端管理长期资金，在确保资产安全性、流动性与收益性的基础上，支撑未来责任的履行；服务端提供医疗、养老与护理，围绕客户从健康管理、疾病治疗到康复护理、养老照护的不同需求，整合相关机构与专业服务资源，把资金准备与服务供给纳入同一框架。

更重要的是，新寿险的三端协同，并非企业的单点创新，而是对长寿时代行业风险的结构性回应。它不再局限于单个家庭的风险转嫁，而是通过支付、投资与服务三端的资金链与服务链相互匹配，缓释企业自身承担的总体长寿风险；当足够多的客户通过长期年金锁定养老资金、通过医养实体获得照护，服务的专业化与规模化运营，也有望提升服务可得性、摊薄服务成本，最终实现“个人有保障、企业可持续、社会减负担”的多赢格局。这种从“个人保障工具”到“社会风险治理平台”的升级，正是新寿险区别于传统模式的核心所在，也是中国寿险企业应对全球长寿挑战的独特解法。

泰康近二十年的深耕，将“新寿险”的三端协同理念具体转化为沿着工作、退休与高龄照护三个阶段展开的系统性实践：

工作时期，提前连接筹资与服务。面对几十年后的养老需求，个人不仅需要积累资金，还需要统筹退休收入、健康保障与家庭责任。泰康健康财富规划师（HWP）的定位涵盖保险、医养与财务规划，“幸福有约”等方案则连接保险筹资与养老服务权益，使客户在准备资金时，也能了解未来的服务安排。（幸福有约相关的保险给付、服务资格、费用及入住条件，均以保险合同及服务协议约定为准。）

退休时期，将资金储备转化为生活支持。在泰康之家·燕园，独立生活安排支持居民保持自主生活与社会交往，使养老规划落实为日常起居、兴趣活动和人际交往。社区的价值，既在于居住环境，也在于为退休后的生活提供持续支持。泰康正在推进的“城市养联体”，则尝试将专业能力延伸至社区和居家场景，回应不同养老方式的需要。

进入需要照护的阶段，让医疗与生活护理持续接续。出院并不意味着需求结束，康复、慢病管理和日常照料往往需要长期配合。燕园依据评估制定照护方案，衔接健康监测、康复与生活护理，并根据需求提供协助生活、专业护理和记忆照护等服务，减少家庭在不同机构之间协调的负担。服务随需求变化而调整，才能让养老筹资在需要时转化为具体支持。

长寿，不该是对未来的焦虑，而应是一场有准备、有尊严的远行。以陈东升提出的新寿险理念为引领，通过支付端、服务端、投资端三端协同发力，将长期资金筹措与稀缺医养实体服务纳入统一框架，打破了传统寿险业务的局部局限。而泰康近二十年的长期实践，正是为这种结构性创新，提供了一个可观察、可检验的现实样本。

归根结底，任何商业模式的创新成效，都在于它能否解决客户的真实需求乃至社会困境与时代命题。从这个意义上看，“新寿险”不仅是企业应对长寿时代的一场深刻变革，也为全球寿险业在百岁人生中探寻长效发展路径，提供了一个极具参考价值的中国答案。

文字｜深圳大学管理学院研究员高绘景

编辑 | 许晨辉

审核丨白雪

责编 | 兰银帆