从"压价" 到 "经营一盘棋"：地产招采该换脑子了

10月30日，我受邀来到北京，给中建二局旗下中建玖合的全国招采条线人员开展全天培训，课题是《新形势下地产供应链生态重构与招采能力提升》。房地产行业的底层规则正在系统性重塑，这次培训，我并不只是输出一些实操小技巧，更希望和一线招采同仁探讨一个核心命题：过往传统采购的工作逻辑已经失灵，招采体系需要搭建一套什么样全新的能力框架，适配当下的行业环境。

一、旧办法，不再适配新行业环境

房地产招采遇到的不是简单的行业周期起伏，而是底层运行逻辑的彻底切换。从 1998 年取消福利分房，2002 年土地招拍挂，再到 2026 年逐步落地现房销售，三次重大政策调整，带动整个地产经营模式迭代更新。

以 “828 新政” 作为重要分水岭，付款主体被严格锁定到项目公司，回款周期拉长，资金拨付监管力度大幅收紧，账期谈判的逻辑完全反转：房企采购端希望拉长账期、降低预付款比例，但供应商出于风险考量，普遍收紧授信、提高风险报价。招采人员不再只需要完成 “压低采购价格” 单一任务，而是要在项目现金流约束、供应商履约能力、产品品质三者之间寻求动态平衡。

新制度同时催生两类全新业务赛道。城市更新作为存量开发的主战场，项目普遍存在图纸与现场实际偏差大、不确定因素多的痛点，固定总价合同很难落地。采购端口必须前置介入勘测检测环节，工作流程从 “设计出图 — 采购招标”，转变为“先体检、再设计、再采购”。而 “好房子” 政策导向下，评标导向告别唯最低价论，转向同等技术达标基础上开展比价；绿色建材资质、长期耐久质保、装配式部品加工精度，都成为采购决策的关键考量。

我将行业当下的变化总结为“新的制度、新的赛道、新的产品”。拿着旧地图找不到新大陆，招采能力升级，早已不是可选项，而是企业生存的必答题。

二、从认知迭代到落地实践：重构招采的核心能力

此次课程，我沿着认知、对标、数字化、平台运营这条逻辑主线逐层展开。先打破固有的思维惯性，再借鉴成熟行业的实践经验，理清数字化转型的底层逻辑，最后探讨供应链平台的现实经营问题。整体重在思路与方法论输出，帮助参训人员建立完整的思考框架。

首先是认知层面的破除惯性。结合 828 新政对采购计划、采购模式、招采节奏带来的连锁影响，城市更新、好房子政策分别带来的不确定性管理、品质溢价管理两大命题，招采从业者需要跳出过去依赖旧经验的惯性，建立三重思维：经营思维，以项目成败为核心，做到做一个成一个；全局思维，不止盯着当下交付，兼顾全价值链协同以及后端运维；供应链思维，充分释放上下游供应链价值，构建共生共赢的产业生态。

其次是向外对标找启示。参考先进制造业不同的供应链模式，提炼适配地产行业可借鉴的思路：统一技术标准、复用供方资源，减少重复招采成本；提前介入部品定义，把供应商从单纯乙方升级成长期合作伙伴；靠企业信用争取优质产能，而不是一味依靠垫资；区分非核心外包与核心自主可控环节，守住供应链安全底线。房企不能只做采购买方，更要承担标准输出、生态组织者的角色。

再者，厘清数字化转型的真相。很多企业误以为数字化就是上线一套系统，我反复强调，标准化是数字化的前置条件。产品物料、业务流程先完成标准化梳理，数字化建设才有根基，不然只会把线下的混乱原封不动搬到线上。转型需要循序渐进，分阶段推进业务数字化、协同数字化、生态融合数字化。

最后直面供应链平台运营现实难题。自营、撮合两类模式各有优劣，单纯赚取价差的模式存在天然短板，平台需要探索多元化价值路径，同时要认清自身能力边界，贴合业务实际做精细化运营。

三、中建玖合：规模逆势向上，供应链体系同步筑牢底盘

中建玖合作为中建二局旗下地产开发及城市综合服务平台，总部设立在北京，业务覆盖投资开发、产业运营、城市综合服务，布局京津冀、长三角、粤港澳大湾区三大核心城市群。背靠母公司中建二局强大的建造全链条实力，中建玖合近年实现了规模的稳步增长，2025年销售额236.5亿元，位列全国房企第35位，在北京市场站稳第一梯队。

规模持续做大的同时，如何搭建与之匹配的供应链底盘，支撑 “好房子” 产品落地、守住经营安全，是这家央企地产平台重点破解的课题。依托中建二局集团层面对供应链建设的顶层部署，中建玖合没有将供应链仅仅当作后台职能部门，而是走向专业化运营。

中建玖合总部在北京，但专业化供应链执行载体注册为上海玖幸供应链管理分公司，并非独立子公司。这和它全国化业务布局直接相关：中建玖合设有华东区域平台，上海作为长三角产业高地，建材、设备、部品厂商资源高度集聚，设立上海分公司，是为了就近对接华东海量供应链资源，辐射全国项目，在集团统一管控下承担供应链专业化执行职能，整体组织实行“总部统筹-供应链分公司执行-项目落地”三级协同架构，所有业务受北京总部统一管理，并非把供应链总部搬迁到上海。

依托这套架构，中建玖合上线 “玖幸优选” 数字化平台，打通签约、下单、收货、支付全周期线上管控；战略采购覆盖 59 类核心品类，沉淀 138 家标杆供应商，跑通 “供方引入-履约评估-分级管理-价值挖掘” 完整闭环。针对好房子建设要求，搭建材料设备部品部件库，1.0 版本覆盖 53 个品类、83 个品牌、1370 项系列产品，已经落地在中建・玖上琅宸、中建・运河玖院等重点项目；部品部件库2.0版本还在持续扩容绿色、智慧类产品，配套高端项目定制采购流程与专项巡检机制。这套体系的实践成果，也让中建玖合在2025年底入选央国资房企供应链管理创新案例。

这一套改革，也呼应了中建二局2025年3 月首届供应链管理暨合作伙伴大会提出的方向：打通招采前端到支付后端全链条，完善机构整合，强化分供商分级评价与激励。从集团顶层指引，到中建玖合搭建专业化执行载体，再到项目端落地标准化材料选型，完整实现制度、组织、项目执行的贯通。

结语

地产行业从金融驱动转向居住属性驱动，招采岗位的定位也发生根本性改变，它不再只是成本管控的末端环节，而是串联产品定义、品质兑现、经营安全的核心枢纽。这次面向中建玖合全国招采条线的培训，核心就是呼吁大家跳出旧经验，用全局视角和供应链思维重构采购工作。

工具、系统可以快速引进，但思维模式的转变，必须依靠组织从制度到能力的系统性建设。中建玖合推进供应链专业化运营，给这种转型提供了组织载体；集中全国招采人员开展全天深度培训，也足以看出企业已经将招采供应链能力升级上升到战略高度。在行业容错率不断收窄的当下，供应链能力的厚度，决定房企能不能真正把 “好房子” 从纸面承诺，转化为实实在在的交付成果。