现金激励之下，专才和通才的表现为何天差地别？

企业在激励创新时常会采用的一种简单方法，就是为产出创新成果的员工提供现金奖励。这种做法的逻辑简单直接，即如果可以得到回报，有创造力的员工就会更积极地构思更多甚至更有创意的想法。

但新研究表明，事情没有这么简单。激励措施会将创新引向截然不同的方向，具体来说是取决于激励对象的社会认同差异。近期发表于《管理学期刊》（Journal of Management）的一项研究中，中国人民大学的何文龙、佛罗里达国际大学的丹·普鲁多姆（Dan Prud’homme）、南洋理工大学的韩念辰，以及新加坡国立大学的黄光立（Kenneth Huang），共同研究了企业为发明人设立现金奖励所带来的影响。企业会在申请专利或授权后为员工发放奖金等以示鼓励，这类奖励机制在研发部门十分常见。IBM、微软、苹果、谷歌、亚马逊和英特尔等头部企业中，都设有正式的员工专利表彰或发明奖励项目。

为理解奖励机制的实际作用，研究团队以中国上市公司为研究样本，长期追踪了2376项创新产出。他们对比了企业推出现金激励前后的绩效表现，统计了专利产出数量，并衡量了专利相较于现有技术的创新程度。

研究团队还区分了每位发明人的研究领域。他们借助国际专利分类号（IPC），梳理出每位发明人深耕的技术赛道，将长期专注少数细分技术的发明人界定为专业型研究者（专才），横跨多个技术领域的则为通才研究者（通才）。

许多人认为物质激励会对所有人产生相同效果，但事实并非如此。研究人员发现，推行奖励机制后，专才产出的创新专利数量显著上升，通才产出的专利总量涨幅更大，但整体创新性却有所下降。

为什么会这样？研究团队表示，不同人群对现金奖励政策的反应各不相同，它取决于对自己职业身份的认同感。专才身处专业圈层，无论是在公司内部还是外部，行业声誉都是建立在创造真正颠覆性新技术的基础之上（高约束身份）。通才没有这类声誉压力，因此在奖金激励的驱动下会产出更易取得的渐进式创新成果，以此快速拿到奖励（低约束身份）。

“仅靠提高薪酬并不能催生出更优质的创新，”普鲁多姆表示，“要做到这一点，就需要让激励机制契合员工的核心价值诉求。”

对于管理者而言，想要优化经济激励方案以推动创新，可参考下面3点实用建议。

将激励机制与创新目标相匹配。在设计创新奖励方案前必须明确目标：你希望从组织内部征集尽可能多的创意，还是重点寻求重大突破性成果？这里很多企业都存在一个误区，即试图依靠一套激励制度同时实现这两类目标。

如果只想收获更多创意，可以针对创意提案和初步构想设置高频的小额奖励；如果只看重突破性创新，可以开辟独立的激励通道，将奖励与技术价值、后续落地成效等影响力指标挂钩。想要兼顾两类创新的企业则可以并行设置两套激励举措。

普鲁多姆指出：“如果激励措施与目标不匹配，那么最终只会催生大量表面工作，而不一定能带来高质量创新。”

依据员工的专业身份而不只是岗位或职责进行管理。即便是在针对创新目标定制激励方案时，企业仍需意识到不同员工对激励的反馈不同。企业需要区分内部的专才与通才，因为同一套激励机制会驱使这两类群体采取截然不同的行为模式。

一旦清晰认识了团队构成，你就可以预判员工的回应方式。员工愿意创造能够获得回报又契合自身定位的工作成果。专才往往重视创新创意，因为其职业准则更推崇原创性，而通才倾向产出更多成果，他们较少受到专业领域固有规范束缚，对激励带来的直接回报更为敏感。

“有效的创新管理需要考虑到这些差异，而不是假设所有人的行为模式都千篇一律。”普鲁多姆表示。

设计通才与专才协作友好的机制。想要实现二者平衡协作，需将协作融入创新流程。比如可以设置规范化工作交接流程，前期由通才发掘创意，再由专才进行可行性验证与打磨优化，之后再推进创意落地。另一种方式是让两类人才全程协作，专才利用自身质量标准引导创意打磨，通才则保障整体流程稳步推进。

最后，持续留意团队结构随时间推移而出现的失衡问题。某一类人才占据主导时，会直接体现在产出成果上。通才占主导时，可能导致团队在经济激励面前因为追求数量而牺牲创新质量，专才占据主导时则可能拖慢项目节奏。企业可以结合自身的创新目标调整招聘规划或团队配比，以维持良性平衡。

普鲁多姆表示：“如果搭配得当，企业就不必在创意的数量与质量之间二选一，而是可以搭建一套兼顾两者的运行体系。”

奖励产出，收获更多创意

奖励价值，收获更好创意

安德烈斯·阿里亚斯（Andres Arias）是亚马逊云科技客户解决方案的高级经理。他与我们探讨了企业推行创新激励时容易遇到的问题、人们为何常常混淆产出与成果，以及管理者应如何设计激励方案，真正创造价值，而不只是催生大量表面工作。以下为经过编辑的对话节选。

Q：根据你的经验，物质激励能够推动创新，还是只会催生更多表面工作？

A：提案数量会骤然激增，但大多数想法都缺乏严谨逻辑，深度不足。团队的目标变成了争取奖励，而不是解决实际问题，大家可能会在一周内想出5个点子，挑选其中一个稍加打磨，达到可以汇报的标准后便不再深入钻研，随即转向下一个项目。

Q：哪类人才对激励的反应更加明显，专才还是通才？

A：这两类人才的行为模式截然不同，但不能说哪类回应更好。专才容易投入过度，他们会打造出技术上十分亮眼的方案，复杂度却远超实际业务需求，但恰恰是这种特质能在关键节点督促团队守住质量底线。

Q：能否讲一个成功的激励项目案例？

A：我们曾围绕一项具体业务难题开展了一场黑客马拉松活动。活动设定的目标不是“尽可能多地提出创意”，而是明确预期成果，其中就包括优化某一项客户流程。我们组建了由专才与通才组成的跨职能团队，限定了较短工作周期，并设置了三项评判标准：拿出可行方案的速度、过程中积累的经验，以及创意在活动结束后的落地能力。这套标准改变了大家解决问题的思路，大家不再刻意追求出彩，而是致力于创造实际价值。

Q：管理者能从这套方法中吸取哪些经验？

A：主要有两点。第一，让团队围绕明确的成果对齐目标，这能让团队专注于解决问题，而非单纯提出各种想法。第二，推动通才与专才协同合作。在这场黑客马拉松活动中，专才提供了深度见解与技术专长，通才则负责把这些工作与宏观难题关联起来，保证方案可以落地。

这里的重点在于依靠激励机制稳住团队的工作重心。如果放任大家自由发挥，最终只会得到五花八门的想法。只有把工作目标锚定在对业务或客户具备实际价值的成果上，这套模式才能奏效。这样团队协作会更加顺畅，大家也会做出更理性的取舍，最终产出具备实用价值的成果。

Q：你是否曾经发现激励机制催生了“错位创新”，随后做出调整？

A： “重新设计整套机制”这种正式的调整节点并不常见，但当激励机制诱发了错误行为时，通常都很明显。有一类现象在整个行业十分普遍，那就是以上线功能数量、任务完成速度等工作量为考核标准的团队，看上去忙个不停，每周都有进展，却难以产生实质价值。这种局面令人沮丧——员工付出大量精力，却没能带来任何关键改变。这时人们通常会意识到激励机制存在偏差，需要将其和最终成果更强地绑定起来。核心区别就在于奖励的方向，奖励行动会收获更多创意，奖励实际影响才能收获更好创意。

关于本研究 《发明人激励、专业水平与创新绩效》（Inventor Rewards, Specialization, and Innovation Performance），何文龙等，《管理学期刊》，2025。

孙燕 | 编辑

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