订货系统性价比，怎样按本企业需求判断

判断订货系统性价比，可以先回答一个更具体的问题：花这笔钱以后，企业哪一项工作有了明确的处理办法，还剩下哪些工作要由员工接着做？先写清这件事，价格高低才有比较的基础。

如果现有办法已经能完成本期工作，暂缓新增采购也可以是一种结果；如果确实存在缺口，就把缺口对应到具体岗位和流程，再判断需要补到什么程度。功能数量和版本名称，放在这个判断之后。

性价比先看必需流程，再看费用与剩余交接

先列清楚本期必须完成的工作

先把需求写成可以检查的结果。例如，“客户登录后看到约定的商品与价格”“订单数量改了以后，负责备货的人知道按哪个数量处理”“财务能找到本次交易对应的款项记录”。写成这样的句子，业务、仓库和财务更容易对同一件事达成一致。

接着给每项工作标出目前的处理位置：谁维护，在哪记录，下一岗位从哪里接收。现有进销存或财务系统仍能正常承担的部分，可以继续保留。需要新增的范围，应从缺少处理办法的地方开始，而不是把已经完成的工作再建1套。

需求可以分成3类：缺了就无法按计划上线的必需项；能够接受暂时人工处理的可选项；本期根本不会使用的项目。划分时要说出理由。每周偶尔整理1次的记录，与每天多个岗位都要重复录入的内容，值得投入的范围可能不同。

这里可以用一个假设情境说明：企业已经能在原进销存里处理库存和往来，但客户仍通过消息发来订货清单。本期希望解决的是客户把商品和数量填清楚，以及订单由谁接收。原来的库存和账款是否迁移，可以另作决定，不必跟着新增入口一起重建。

如果企业连库存依据和款项归属都还没有理顺，则应先把这些基础工作列入必需范围。仅让客户能够提交一张清单，并不能替企业决定后面的岗位责任。

必需项用于准入，可选项安排后续，暂不需要项不占本期预算

按实际版本记录结果，别给功能数量打分

有了必需任务，再把实际候选的版本、配置和结果记下来。记录时可以用下面这张表；中间和右侧由企业按取得的方案与验证结果填写，不预先给任何候选写“支持”或“不支持”。

表里的任务需要换成企业自己的业务。批次管理、不同计量单位、多仓调拨等需求确实存在时，再增加相应行；本期没有这类业务，就不必因为功能表上写得丰富而全部纳入采购。

每一行可以标为“已满足”“有条件满足”或“尚未确认”。有条件满足，要写明条件是什么：例如需要额外配置、需要与原系统连接，或者仍需某个岗位操作。尚未确认的项目先留待核实，不能在汇总时当成已经满足，也不能据此断言产品不能做。

记录版本名称，是为了让结果对应到实际取得的方案。产品演示使用的配置、最终报价包含的配置以及企业准备采用的配置，应能对得上。只记一个产品名称，后续很难判断同一项功能是否仍在采购范围内。

还应把完成任务所经过的步骤写下来。客户提交后员工再录入1次，与订单直接进入负责岗位的待办记录，是2种不同的交接安排。哪一种更合适，要结合发生频率、可承担的人手和异常处理办法来判断。

把金额和剩余工作分别摆出来

最后比较时，可以给每个候选保留4栏：必需任务的结果、同一期间的已确定费用、额外条件与未决金额、仍需人工完成的工作。费用与任务用同一套范围填写，缺少报价的项目保留为待定，不把已经收到的部分金额写成完整总价。

人工工作也要具体。例如“每天下午由内勤导出订单，再由仓库核对数量”，比“仍需少量人工”更有用。负责人、频率、操作步骤和出现差异后的处理位置，都应能找到。可以先记录几次日常操作的实际用时，再决定有没有必要为这一步增加投入。

同范围软件投入与剩余人工工作一起进入选择

低频、能够稳定交接的工作，可以暂时保留人工，不必为了把所有步骤自动化而扩大本期范围。高频重复、已经造成岗位衔接困难的工作，则值得继续比较：新增方案能承接到哪一步，留下什么操作，增加多少确定费用。判断应以企业记录的任务和结果为基础。

当必需流程仍然没有处理安排时，先补齐这个缺口；当必需流程已满足、差别主要在暂时用不上的功能时，可以选择范围较小的方案；当现有办法已经够用、资料维护反而混乱时，可以先把商品、价格和岗位交接整理清楚，再决定是否新增采购。

成长中的企业还要留出下一步：商品、岗位或组织增加后，原记录怎样接续，是否需要换版本或另作配置，相关费用什么时候确认。把将来的变化记清楚，有助于区分“现在要买”与“以后再决定”的事项。

这样形成的选择，应该能解释3件事：本期解决了哪些工作，员工还要接着做什么，已经确定的投入覆盖到哪里。能把这些内容说清楚，企业才有依据判断这笔采购是否值得。