最早追岚图的人

「 一个品牌的模样，就是造它的人的模样 」

作者 | 沈天香

编辑 | 李国政

出品 | 帮宁工作室（gbngzs）

2018年9月，一个下午，陶先锋临时接到通知去开一个会，地点在东风汽车总部一间会议室。通知来得很急，没说什么事。会上只讨论一个主题：东风要做一个高端新能源品牌。

尚未正式立项。“当时除了领导，真正了解这件事的人非常少。整个总部，工作层面我能直接沟通的，只有两个人。”陶先锋对帮宁工作室回忆道。

受命于项目筹备阶段，上级交给他的任务是，为这个还没有名字的创业项目，设计一套未来可以独立市场化运行的组织架构。还有一个明确的消息——这个项目第一款产品24个月后上市。

此前一年，东风汽车研发总院（技术中心）已经集结了一支11人的团队，开始进行相关车型的前期预研。

后来，这个新项目正式立项，在东风汽车内部被称为“h事业部”，它就是岚图汽车的前身。

立项之后，最紧急的命题是，到哪里找到一批合适的人？

2019年1月4日，陈锐从东风集团以HRBP（人力资源合作伙伴）的身份，到h事业部报道。周五到岗，周六就接到任务，下个周一就要向上级汇报整套人力资源建设方案。

那个周末，他凭着在集团做人力资源规划的积累，紧急整理出招聘标准、薪酬定位和OKR目标管理工具。他还定下一句口号：不说“让员工以公司为傲”，而是“让组织成为员工的骄傲”。

方案一上会，就通过了。

就这样，不同背景的人陆续加入，一头扎进这张白纸般的创业中，成为最早一批追岚图的人。

核心成员都是卢放（现任东风汽车副总经理、党委常委，岚图汽车董事长、党委书记）和陈锐一起面试的，筛选标准很清晰：有激情、有能力、敢创新、爱学习、有品质。

当时他们认为，做新能源品牌，没有成功经验可循，如不学习，就无法对未知事物产生正确认知；而“有品质”，本质是对齐一份共同的价值观。

黄敏是研发团队核心成员。他曾长期扎根合资企业，车辆工程出身，熟悉成熟体系下的产品开发流程。但他心里始终憋了一股劲：要在中国自主品牌里做自主研发。

h事业部抛出邀约时，还没有完备的产品蓝图，只有一份向上突围的事业愿景。他接下了这份未知，加入进来。

他接手的第一项重任，是ESSA原生智能电动架构的概念开发——带宽、轴距、动力形式、高压体系、续航边界，全部要从零推演，落在空白图纸之上。

徐琳是岚图造型板块的“1号选手”。她有二十多年的造型设计履历，在上海有稳定成熟的平台。邀约联系她时，h事业部没有办公室、没有团队、没有定稿的品牌标识，甚至连品牌名称都没有。

有人劝她：放弃成熟赛道，去一个看不清前景的新项目，风险太高。但她还是动身奔赴武汉，从一个人开始，一点点地搭建造型体系。后来岚图几乎每一款车型的设计，她都参与了。

在东风体系里干了十多年的刘畅，一直做传统燃油车的营销，熟稔经销商体系的运转逻辑。2019年10月，他在领导推荐下，毅然加入这个新事业部。

那时岚图还没有一辆实车，但需要他规划往后数年、全国范围的营销，以及交付和用户服务体系。他只能一趟趟地往外跑，看BBA（奔驰、宝马、奥迪）、特斯拉、蔚来怎么做，在别人的门店里，一点一点地琢磨岚图的路。

李嘉耀则是毛遂自荐。他在东风体系工作了近30年，一直负责质量工程相关工作，拥有横跨合资与自主品牌的质量工程经验。集团赋予h事业部“品牌向上、体制机制创新”的双重使命，深深吸引了他。

“做这项事业，一定要把它做成功。不能是集团投入了很多资源，我们这帮人最后没做成功，就拍拍屁股走人，那就是东风的罪人。”卢放面试他时说的这句话，他至今清晰地记得。

“当时感觉后背发凉。”李嘉耀说。但那一刻，责任感涌上来。“确实是这样。尤其是我们这批初创员工，来了就一定要奔着成功去做。”

当时就觉得岚图有希望吗？

“非常有希望，”他说：“一是充分授权，体制机制灵活；二是有东风支持，还有这一帮来自五湖四海的人。大家一起想、一起干，热火朝天，效率非常高。”

就这样，黄敏扛起三电与架构，陶先锋负责组织与数字化蓝图，徐琳开拓造型语言，刘畅探索营销服务路径，李嘉耀筑牢质量防线，陈锐牵头人才与组织文化建设……

来自不同赛道的人，陆续汇聚。

一家造车央企要从零打造高端新能源品牌，需要什么样的人？最早追岚图的人，怀揣期待而来，他们将翻越的是什么……

此中的难点在于，既要继承大型央企沉淀几十年的制造、供应链底蕴，又要挣脱根深蒂固的流程惯性；既要保持创业团队的敏捷冲锋，又不能脱离母体合规底线；既要怀抱产业向上的使命，又要直面真实残酷的市场竞争……

这些最早追岚图的人，是怎么处理好这些矛与盾的？

2026年10月，又一个金秋，这些早期创业者接受帮宁工作室专访，讲述岚图如何在艰难磨砺中，开出别样之花。

▍01

敢为人先

2020年7月，怀揣“继往者，创未来”的初心愿景，岚图汽车于长江之畔扬帆。

从诞生起，它就肩负双重使命，一是承载东风汽车新能源转型与品牌向上的战略任务；二是在央企体系下，探索市场化、高效率的新体制机制。

这个使命，注定要求岚图人敢为人先，不困在东风乃至行业过往路径依赖里。

黄敏牵头ESSA架构开发时，行业主流思路大多是在原有燃油平台上，改造适配电动化。而岚图选择另一条更难的路——打造原生电动架构，从底层定义高压、底盘、三电的协同逻辑，预留足够带宽，支撑SUV、MPV、轿车多品类拓展。

这在当时汽车央企内部新项目里，是少见的选择，它意味着更长的验证周期、更多未知的技术风险。“因为要兼顾，技术上面临很多矛盾，比如电池与进排气、燃油系统在空间和重量上冲突，后来用超高强钢、一体式门环等技术解决。”黄敏说。

类似的突破创新，在岚图数不胜数。成立之初，岚图就确立了“核心技术全栈自研可控”的战略。

黄敏告诉帮宁工作室，岚图定位高端品牌，三电要做全行业最高的安全标准，续航、补能、动力、行驶性都要领先。这些体验都是用户强感知的，岚图必须自己掌控研发。否则，解决方案同质化，难以建立独特感知。

截至2026年6月底，岚图打造了平台架构、岚海动力、逍遥座舱、鲲鹏智驾、岚图生态这5个技术底座，累计布局专利6300余件，其中发明专利布局占85%，专利增速居新能源车企前列。

岚图是中国高端新能源汽车品牌崛起的典型案例之一。尤其是岚图梦想家（参数丨图片），不仅开创了高端新能源MPV赛道，还是新能源时代难得一见的持续性爆款。

10月，北京汽车博物馆向岚图汽车颁发收藏证书，岚图梦想家9成为首款入藏该馆的高端MPV。入藏理由之一是设计——岚图没有在欧洲豪华MPV的模板上做加法，而是拿出了一套独特的、属于中国自己的豪华MPV设计语言。

凭借东方美学原创设计，岚图梦想家还斩获第26届中国专利奖中国外观设计金奖。该奖项由世界知识产权组织和国家知识产权局联合设立，是中国专利领域的最高荣誉之一，代表中国外观设计的最高水平。

设计突破同样是一场先行。多年来，很多国产高端车型习惯借鉴海外豪华车的设计范式，但岚图坚持寻找属于中国品牌的表达，而且拒绝简单堆砌东方符号。徐琳从一人造型小组起步，推翻、打磨无数版草图，慢慢沉淀出岚图独有的中式豪华语言。

在设计高度同质化的当下，原创设计尤为难得。在行业一窝蜂去做无脸化的封闭前脸时，岚图坚持竖向格栅的家族基因，把“天地鲲鹏”定为中式豪华的设计哲学。徐琳说：“中式豪华不是描龙画凤。我希望这辆车站在那儿，不用讲解，你就知道它是中国品牌。”

岚图汽车代表的设计语言、技术路线和产品实力，都象征着这些追岚图的汽车人以产业报国的初心，也折射出中国汽车从产业实力走向品牌价值的进阶之路。

还有一件颇具魄力的事。

第一代产品岚图FREE，在行业第一家导入国产空气悬架。以前这个配置只出现在百万级豪车上。为什么不用成熟的德系方案？李嘉耀讲了两点理由：一是对方合作意愿不强，二是那个方案没有竞争力。

国产件能不能顶住？谁也不敢打包票。“卢（放）总非常重视，让我亲自到供应商那里。投产前，我蹲了3天3夜，把质量管控点逐个确认。”

他们赌赢了。空气弹簧做成之后，其他车企马上跟进采用。

还有CDC主动减振、后轮转向，岚图也基本都是行业第一家上。

当然，敢为人先并非莽撞冒险。岚图每一步向前，都有质量、合规、体系能力托底，在央企的底盘之上，走出一条属于中国高端新能源品牌的新路。

▍02

用户永远第一位

在业内，岚图有个标签——“听劝”。卢放在内部总说：“用户说你行，才是用户型。”

从0到1搭建岚图质量体系，对干了30年质量工作的李嘉耀来说，挑战不小。传统质量体系更多面向制造标准、零部件合规，而岚图要完全自建一套贴合用户型科技企业定位的体系，不仅要合规，还要创新、贴近用户，让用户感受到质量价值。

“做用户型科技企业，其中的‘用户’两个字，挑战远大于科技。”他说。

这或许是岚图人的共识。

以空悬为例，科技要体现在产品功能上，必然要导入很多新工艺、新功能、新技术，而新技术和质量之间就天然存在挑战。因此，采用新技术，一定会对质量团队提出更高的要求。

“科技很重要，但对我来说，用户更重要。质量唯用户。用户对我来说是第一位，没有之一。我们的质量方针就是12个字：用户导向、问题导向、追求极致。”李嘉耀说。

在汽车行业，岚图较早提出监控NPS指标，第一款产品推出之初，内部就开始监控。用户如有抱怨、投诉，质量团队会通过系统监控，只要排上监控问题的前几位，就必须改。

比如车内气味。前期都严格按3.0管控，即使这样，市场还是有抱怨，虽然比例不高，但团队下决心作为质量问题立案改善——不是提一个等级，而是提3个等级。但把标准定为2.7，会导致很多材料要换，很多工艺要重来，成本随之增加。

为了用户满意，团队还是选择推倒重来。李嘉耀说：“研发不能只说符合产品设计标准、符合国标。质量唯用户。标准从用户口中来，这是最核心的。”

黄敏也认为用户型企业的挑战很大。原来研发口很少直面用户，但现在，用户真实的场景、未被满足的需求，才是研发的起点。用户需求也和科技牵引互相补充——技术进步了，就要尽快变成产品。

后来，黄敏轮岗到商品开发、产品企划与体验，也是从用户导向落地。这位以前深耕架构、三电的工程师，跳出纯技术视角，走进用户场景里，读懂真实用车痛点。

在梦想家迭代过程中，不少用户反馈二排座椅调节、续航、电吸门等诉求。这些声音都被整理进产品迭代清单，一步步转化为实车上的改动。

销售条线直面用户，接触最多。

从传统合资销售体系走出来的刘畅，很清楚过去经销商模式的短板——用户声音被层层中转、过滤，很多真实诉求到不了研发团队和总部。

起步阶段没有实车、没有门店模板，他就跑遍各品牌门店，反复比对、试错，最终选择搭建自营+生态的渠道体系——先用自营商圈门店跑通标准、直面用户，再用生态伙伴拓展城市覆盖，如此守住统一的服务底线。

生态伙伴和传统经销商模式不同。后者是主机厂把车批发给经销商，再由经销商卖给最终客户。而生态合作模式下，合作伙伴代理销售和服务，本质上车还是岚图直接卖给客户，合作伙伴在中间承担服务功能。

刘畅说，传统4S店模式下，如果经销商投入减少，执行层面会发生变化。岚图当时想做的，一是输出一套可执行的标准；二是结合数字化设计，形成一套“OneID”的理念。用户只需通过手机号，或者通过App小程序，就能享受到全国各地都一样的标准和服务。

另外，搭建自营渠道，最核心的价值是打通声音链路：岚图空间、交付中心摆在城市核心商圈，App社群、线下试驾、用户沙龙收集到的吐槽、诉求、期待，可以直达研发、商品、质量团队，不再隔着厚厚的中间层。

刘畅和团队搭建起VOC用户之声闭环机制，要求各业务负责人定期下沉，直接看用户反馈。

一位岚图FREE增程版用户提出：增程车的使用工况差异很大，为什么保养周期不能按照增程器实际使用频次来灵活设定，不搞一刀切统一周期？

这条反馈提交上来后，刘畅牵头联动质量、研发、售后团队评估，很快调整保养策略，把用户的真实用车场景纳入服务规则里，结果广受欢迎。

▍03

岚图效率

“岚图是一家非常高效的公司。”行业内不少人如此评价。

2020年7月，岚图品牌发布；2021年6月，首款量产车岚图FREE首车下线——从品牌发布到量产落地，完成从0到1的跨越，岚图用时不到一年。

此后，岚图更是跑出加速度：2年达成10万辆，再用一年突破20万辆，仅7个月后又跨越30万辆大关。不断缩短的时间间隔，刷新了业界对岚图速度的认知。

6年推出7款车，几乎每一款都衍生成一个系列，在中国高端新能源品牌中，率先完成SUV、MPV、轿车全品类布局，岚图一路走来既稳又快。目前，黄金、云峰两座国家级示范工厂全线投产，双厂协同年产能达45万辆。

今年3月，岚图汽车作为首家独立登陆国际资本市场的高端新能源车企，在香港交易所挂牌上市，被称为“央国企高端新能源汽车第一股”。

当前，岚图正在深耕欧洲、布局中东、进军右舵市场，推进全球化战略。6月，在沙特上市，这是继在阿联酋、卡塔尔之后，岚图再次在中东市场落子。岚图梦想家右舵版即将推出，进军右舵市场。

岚图速度，得益于高效的组织机制和体系能力。

陈锐从h事业部初创阶段，就接手人力体系。那时，他面对一大难题：这支队伍从东风体系、新势力、互联网公司跨行业汇集而来，大家带着完全不一样的工作语言、流程习惯，如果沿用传统车企层层审批、按部门边界办事的模式，创业节奏很容易被拖住。

他没有照搬成熟大厂的人力框架，而是把OKR作为组织对齐的抓手，在央企的管理底色之上，推行扁平化的目标管理，压缩汇报层级，打破部门墙。

2019年7月，4个O（CEO、COO、CFO、CBO）聚齐后，研讨为保证h项目成功要遵守什么规范，定下三十六字行为公约：一个团队，一个目标、共同成长、艰苦创业、大胆创新、追求极致，用户导向、问题导向、日清日结。

同年12月，280名员工团建共创，细化落地，总结出“遇事少说NO多说HOW”“能见面说就不要发邮件”“以事为中心”等规范。

● 2019年12月，岚图关于行为规范的全员研讨会

早期招人、定岗、激励机制都同步设计，不是人事部门单向定规则，而是跟着项目节点动态调整权限，一线负责人拥有匹配责任的决策权。跨领域协同会上，研发、质量、营销等团队可以平等对话，不用层层向上报批绕一圈，才能启动一项评估。

陈锐认为，提效率不是一味地赶工期，而是让对的人、在合适的权限里，围绕同一个目标自主推进。这套机制，也是各部门快速联动、快速闭环问题的底层支撑。

负责组织开发的陶先锋，还肩负数字化建设重任，搭建匹配业务的信息化平台。他说，为支撑直销模式启动首个用户数字化平台时，团队基于预设业务设想开发，结果数字化成品被市场全盘推翻，暴露大量问题。

陶先锋带队连续下沉一线，跑遍全国全部门店，同时对标新势力同行，复盘厘清问题所在：数字化痛点，只有三成是技术问题，七成根源在于业务输入模糊、管理要求和用户真实需求脱节。

2023年初，完成最后一轮全国门店调研后，他向管理层提出问题本质，推动落地ITBP机制：数字化产品人员嵌入业务现场，研发、制造、营销数字化团队驻场办公，打通业务和技术的壁垒，让业务先行、数字化跟着业务持续迭代。由此，扭转了之前数字化和实际运营脱节的局面。

用户、效率、目标、结果——岚图内部沉淀出这4个清晰的工作准则，它们分别回答：为谁做、怎样做好、做到什么程度、最终取得什么成效。

准则不是挂在墙上的标语，是行动标尺。

陶先锋搭建数字化系统，优先打通车辆数据、用户服务链路，让反馈流转更快；陈锐搭建扁平化组织与OKR机制，减少层层审批，一线捕捉到紧急的用户问题，能快速拉起研发、质量、营销部门的协同会，快速响应。

这种高效，体现在方方面面。

刘畅刚来一个月，就做次年的售后业务和预算方案，向经管层汇报。会上提出几个需求，需要其他部门支持，但那个部门的负责人不在场。卢放当场发了信息。刘畅走出会议室，门还没关严，那个部门的同事就追上来对接。

“我当时就觉得，这个企业真的太高效了。这种工作方式，颠覆了我以前的工作习惯和节奏。”

徐琳说：“在很多国企甚至央企，评审是一层一层往上，等到最后一层，就改得没什么东西了。”“在我们这边，内部打合完就送卢总了，非常快。”

▍04

做难而正确的事

一个汽车央企高端新能源品牌应该是怎样的？

这些追岚图的人早就给出了答案：作为一个在央企体系下诞生的品牌，一定要是一个可靠的，让用户、股东、合作伙伴和公众都信赖的品牌。

做琥珀电池时，动力电池新国标还没实施，岚图就按新国标做完全套验证，是最早一批提前满足要求的企业之一。

作出这个决定，不是从法规来的，而是从用户来的。“我们从各种渠道，特别是从用户那里，了解到大家买新能源车，安全几乎都排在第一第二。”黄敏说。

动力电池提前满足新国标这件事，在传播方面很吃亏。安全不像屏幕尺寸、不像装了几颗激光雷达那样，一眼就能看出来。但研发团队认为，既然安全是用户最大的关切，就必须做好。

对造车国家队而言，及格线是别人的终点，都不是自己的起点。

这种自我加码，在岚图质量条线上被制度化。质量人员在3个环节有一票否决权：项目节点、供应商选择和技术方案确定。即便降成本的压力再大，岚图也没有把降成本的指标分给质量环节。

在行业，降成本有很多方向，比如机制方案优化、过程高效、生产效率提升等，也有从降低质量标准来降成本的。“到目前为止，岚图没有因为降成本去降低质量标准，尤其是对用户能感受到的东西，我们十分坚持。”李嘉耀说。

其实，降本这条路，自岚图成立以来就布满拉扯。

它意味着：徐琳要在同质化的设计浪潮里，顶住压力坚持原创的中式表达，放弃更稳妥、更容易被市场快速接纳的成熟范式；

刘畅要花漫长时间，和合作伙伴建立默契、培育自营生态渠道，放弃经销商模式快速走量的捷径；

陈锐、陶先锋要在央企合规框架之内，持续平衡规范和敏捷，一点点打破部门间壁垒；

李嘉耀要在新技术落地时，守住质量红线，敢于为不确定的国产新技术的质量兜底……

市场永远有捷径可走。跟风成熟方案、压缩验证周期、追逐短期流量，都更容易拿到即时的声量和销量。

但这群初创者选择了更漫长的路线。

卢放面试李嘉耀时那句“不能做东风的罪人”，并非一句沉重的枷锁，而是岚图所有人共同的标尺：依托央企积淀，却不躺在体系的功劳簿上创业；走市场化道路，却不丢东风产业报国的底色。

对他们而言，做难而正确的事，不是一句口号。

是黄敏带领团队不断试错，啃下一个又一个新技术难题；是李嘉耀守住质量底线，盯好每一个管控点；是刘畅扎进一线，将品牌的真诚落地，到用户服务的细节中；是徐琳把无数草图推倒重来，打磨出独树一帜的中式豪华设计；是陈锐、陶先锋一点点构建起兼顾秩序与活力的组织。

他们清楚，高端品牌不是靠配置堆砌出来的，而是在一次次取舍里，守住对用户、对技术、对长期价值的敬畏，慢慢磨出来的。

一个品牌的模样，就是造它的人的模样。

走过6年，追岚图的人还在路上。岚图跟着他们，继续往前走。