独家对话追觅孟佳：保持60分的饥饿感，融入一个更大世界

摘要：全球化是一场没有终点的马拉松

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■刚刚过去的“黑五”，追觅扫地机在西南欧地区保持了接近100%的销量增长，北美市场的增长率接近200%。

■追觅扫地机已在22个国家及地区拿下市占率第一，但追觅科技扫地机事业部总裁孟佳却只给这份全球化答卷打出了及格分，并且希望“保持这种及格的感觉，鞭策自己做得更好”。

■要实现在全球所有国家和地区都做到第一的终极目标，追觅需要在产品力之外，构建一个更强大的品牌力。

作者 | 黎晓

如果观察过去二十年全球商业地理的扩张图谱，大多数公司都会遵循一条被反复验证的路径：先进入门槛较低、结构相似的市场，验证产品与供应链；逐步扩大规模后，再尝试冲击那些标准更严苛、竞争更充分、代表行业高地的成熟市场。

这条路径本质上是一种风险分摊机制：用技术优势换取初期空间，用规模换取生存概率，再用时间换认知。

但追觅扫地机勾勒的是另一条曲线。

它发展全球市场之初，就把第一站选在日韩、西欧等成熟市场，并且在几乎所有关键决策上，都刻意避开了商业世界里最熟悉也最安全的“性价比叙事”。

当一些消费电子品用价格换市场、用规模换存在感时，追觅扫地机试图做的是另一件事：直接进入高端市场，去验证一个更激进的问题——生于中国、长于全球的新一代科技公司，如何快速先依赖“产品力”本身，站上国际主流商业舞台。

到2025年，这个问题已经出现了阶段性答案。

作为追觅科技的核心产品，追觅扫地机已在22个国家和地区拿下市占率第一，在比利时的市占率超过60%，在瑞士突破50%；在包括瑞典、丹麦、芬兰、德国在内的多个成熟市场，市占率长期维持在40%以上。

IDC数据显示，2025年上半年，追觅扫地机在全球智能家居扫地机器人市场的份额达到12.3%，两年内提升6.5个百分点，是全球Top 5厂商中增速最快的一家。

一路逆流而上，却生生打出了顺风局。如果只看这些数字，追觅扫地机已经活成了全球化成功样本。但孟佳却只给这份成绩单打了60分。

孟佳现任追觅科技扫地机事业部总裁，在接受雪豹财经社独家访谈时，他反复强调，希望扫地机业务“永远保持及格的感觉”——在精神和哲学层面，这多少有点乔布斯“Stay hungry, Stay foolish”的味道。

在现实的物理空间，追觅扫地机的选址也开始和苹果手机重叠。

过去一年，追觅在全球核心城市加速布局线下旗舰店，选址策略对标苹果——进入城市最中心的位置，成为高端消费人群日常路径中的一部分，越来越多的DREAME开始与Apple做邻居。明年，位于美国纽约第五大道和日本东京银座的追觅旗舰店也将落地。

这背后的推动力是：把扫地机的产品优势转化为品牌影响力，线下旗舰店的作用非常重要。孟佳希望，有朝一日品牌力也能对标苹果。

这种高投入、重运营、回报周期长的打法，并非短期财务模型的最优解，但它背后隐含着一个更深远的判断：当一家公司开始游向全球化的深水区，品牌不再只是营销部门的工作，而是一项必须举全公司之力提前投入的长期工程。

随着全球制造业的整体水位上升，越来越多公司具备把复杂技术快速工程化、规模化的能力。但当扫地机产品功能开始趋同，真正能拉开差距的，就已不再只是功能和参数。

立志于全球化发展的科技公司，起步阶段要解决的是“能不能卖出去”的问题。而在下一个阶段，它们不得不开始面对另一个挑战：当产品已经被接受，品牌能否被长期记住，并借此跨越文化与市场的周期。

这也是追觅扫地机在全球化征途中，最想穿越的一堵墙。

从更宏观视角看，这并非孤例。它所代表的，是一批诞生于2015年后的全球新一代科技公司：生长在高度成熟的供应链体系中，天然具备工程密度和技术纵深，不再满足于“先代工贴牌，再自建品牌”，以及“先新兴市场，后成熟市场”的旧路径，而是直接参与全球价值分配与影响力竞争。

对它们而言，全球化不再只是地理意义上的扩张，而是一场关于技术、品牌与组织能力的综合考试。

在这个阶段，“60分心态”显得格外重要。它意味着清醒、务实和韧性——对一家志在全球市场和用户的公司而言，国际化不是短跑，而是一场没有终点的马拉松。

以下为雪豹财经社与孟佳的访谈实录（经编辑）：

追觅科技扫地机事业部总裁孟佳

保持“60分心态”

雪豹财经社：刚刚过去的“黑五”，扫地机在海外市场销量如何？达到团队预期了吗？

孟佳：西南欧是我们最重要的地区，去年我们做的非常好，今年依然保持了接近100%的增长。北美是我们全球第二大市场，今年的增长率接近200%。除此之外，在日韩等新兴国家，我们的增长率也非常高。整体来看，今年“黑五”的海外市场增速比往年更高，基本达到预期。

雪豹财经社：有设想过海外营收占比过半的时间点吗？

孟佳：终极目标只有一个，在全球所有的国家和地区都做到第一，其它的都不是我们的目标。

雪豹财经社：如果追觅的全球化进程有一个进度条的话，现在走到百分之多少了？

孟佳：如果按照进入国家和地区数量来算，追觅已经走到了80~90%，甚至更高。我非常赞同联想杨元庆的说法，出海不是为了征服市场，而是为了融入世界。追觅也希望能够融入全球体系。

但是综合考评的话，我们肯定还有做的不够的地方，如果要打个分，我觉得是60分。我希望我们能永远保持这种及格的感觉，鞭策自己做得更好，在每个国家、每个地区都能给用户提供最极致的体验。

雪豹财经社：全球化走向深水区，最大的考验是什么？

孟佳：再往后走，考验的是企业的综合能力。我们要做的，一是保持在产品创新和用户体验上的优势，持续提升产品研发能力；二是加强本地化部署，包括完善售前、售后服务，持续推进会员体系搭建等。

雪豹财经社：根据IDC数据，2025年上半年，在智能家居扫地机器人领域，全球前五名厂商合计占据了64.8%的市场份额，中国品牌包揽前四。是不是可以认为，中国企业已经主导了智能家居扫地机器人在全球的竞争格局？

孟佳：中国品牌非常重视产品创新，产品力领先，拥有强大的供应链，核心技术迭代也非常快，才有了现在的竞争力。未来追觅绝不会放慢脚步，会坚持以用户为中心去做需求的拆解，也会按现在的方式和节奏去做产品的创新、迭代。

雪豹财经社：在传统对手如石头科技、科沃斯之外，美的、大疆等新玩家已先后入场扫地机器人赛道，它们也有全球化的基因，追觅会有危机感吗？

孟佳：这对我们来说是挑战，也是一个机遇。新玩家入局，能给行业带来不同的视角和新的思路，有助于行业的健康发展，甚至有助于推动行业内的持续创新，是一个非常好的事情。

追觅扫地机海外用户（图片来源：追觅）

用户知道自己要什么

雪豹财经社：乔布斯曾说，顾客不知道自己要什么。你们如何分辨用户真正的需求？

孟佳：用户的需求一直很明确，只不过大家对用户需求的理解程度不一样。我认为乔布斯说“用户不知道自己想要什么”，指的是用户不知道自己想要的东西具体是什么样。

举个例子：100年前，顾客说我想要一辆跑得更快的马车，那是因为他想象不出汽车的样子，但按照这个需求拆解，我们可以知道用户想要一个更快的交通工具。在这个过程中，最重要的是对用户需求的精准理解，以及如何把这种理解转化为产品。追觅为此建立了一套科学的方法论。

首先是多维度拆解需求。我们会组织真实用户做调研，了解他们的痛点和需求，也会大量收集已购用户的反馈和评价，包括吐槽、赞美，以及对产品未来功能的渴望等。

接下来是考验产品经理能力的时刻。产品经理会将这些需求转化为产品定义，再次呈现给用户，以验证是否符合用户预期，并根据用户反馈来校正定义，调整偏差。

之后进入产品开发环节。在产品上市前，我们还会进行两轮测试，一轮是公司内部的用户测试，一轮是外部真实用户的测试。用测试的反馈验证产品是否切实解决了痛点，满足了需求。

发现了的小问题，我们会立即解决完善，如果用户提出了新问题、新需求，会放入滚动的需求池，进入下一次产品迭代计划中。

雪豹财经社：在海外市场，各个国家的国情、文化习俗、生活习惯都有差异，定位到“真需求”是否比国内更难一些？

孟佳：肯定会比国内更难，但我们会依托本地的“百事通”团队做需求判断和验证，也会找本地用户去验证产品方案。

百事通团队的成员构成主要分两类：一类是当地的营销人员，他们会和当地媒体、渠道商深度建联，后两者对用户需求有深入了解，会反馈一些重要的信息回来。

第二类是我们在每个区域安排的专业用户洞察人员，他们会从用户侧得到直接的反馈。我们综合所有渠道的反馈，最终描绘出每个国家用户独特的需求。

雪豹财经社：这种方法能催生爆品吗？

孟佳：追觅扫地机第一代产品在全球市场上市后，我们就发现了北美和欧洲用户的一个痛点——扫地机上地毯，会把地毯打湿。

以前为解决扫地机上地毯的问题，我们做了一个抹布抬升的功能，但是抬升距离只有1厘米，这个高度在国内是够用的，国内家庭使用短毛地毯偏多，但海外很多地方使用的是2厘米以上的长毛地毯，抹布抬升后还是会把地毯打湿。用户不得不在扫地机清扫地毯时，手动把抹布拆下来，扫完以后再装回去，额外多了两步动作。

为了解决这个问题，追觅研发了一种自动拆装拖布的技术。扫地机把家里地图绘制出来后，判断出哪一块是地毯，然后规划去扫地毯的时候，自行把拖布拆下来，放到基站里，扫完后回到基站，再自动把抹布装上去，这样就完全解放了用户的双手。

这个功能在欧洲和北美非常受欢迎，带有这项功能的产品累计销售已经超过了300万台。

追觅扫地机的仿生机械足（图片来源：追觅）

创新，不以牺牲体验为代价

雪豹财经社：如何判断哪种技术值得投入？如何平衡小众需求与大众需求？

孟佳：当超过20%的用户提出同一项需求时，我们会把它列为较高优先级需求。也有更复杂的判断方法，比如痛点是否非常强烈、是否能够通过其它方式解决。有些痛点可以通过其他方法解决，但有些用户100%解决不了。

追觅今年推出的X50新品，搭载了我们首创的机械足技术，可以让机器越过6厘米高的门槛。这项技术并不是所有家庭都需要，但对有门槛的家庭来说就是100%的痛点，所以我们针对性地做了技术研发。

我们会综合用户需求的广度和紧急程度，做一个全面、客观的优先级评价。

雪豹财经社：举一个你最喜欢的“用户痛点驱动创新”的例子。

孟佳：2022年我们上市了X20系列旗舰产品，当时搭载的仿生机械臂技术是追觅极具代表性的一项创新。

这个需求是我在看用户评价时发现的，至少50%的用户在评论区提到了同一个痛点——扫地机拖地时拖不到边。扫地机是圆形的，每次拖地，距离墙面5厘米的空间永远拖不到，时间久了，靠墙处就会留下一道黑边，手动清理非常麻烦，用户为此很头疼。

这无疑是一个真需求，如何满足它？当时追觅内部提出了30多种技术方案，最简单的办法是把机器做成方的，但方形的机器进入桌椅下方后很容易卡住出不来。还有一种通过机身扭动实现贴边的方法，但这种方法会极大延长工作时间，两者都会伤害用户体验。

一番论证后，追觅最终选择了用仿生机械臂将拖布外扩的方案，这个方案很难实现，但同时兼顾了用户需求、使用体验、可制造性和可应用性。

事实证明，这个创新很成功。产品上市之后直接卖爆，一开始我们规划的产能是一个月一两万台，后来增加到5~10万台，追觅的市占率也从当年的不到10%，一下跃升到20%。

雪豹财经社：仿生机械臂技术，这个听起来比简单改个形状要复杂得多。你们选了一条最难、最慢、也是最贵的方案，当时内部有没有人说“这太理想主义了”？

孟佳：不管是做成方形机器，还是贴墙扭动，方案都相对简单，而仿生机械臂的研发复杂程度是前两者的很多倍。

首先，它对机械结构要求非常高，仅定制电机一项，我们就做了很多种尝试——做了多次电机寿命测试，整体研发周期接近10个月，投入了近30名研发工程师，而通常一个小范围的结构创新，只需要1~2名工程师就可以实现。

更重要的是，我们在前期投入高昂的研发成本时，并不能100%确认市场会为此买单，如果用户不认可，成本要如何收回？

如果害怕承担风险，就会裹足不前，但追觅还是认定，在给用户带来创新的时候，不能以降低体验为代价。当然，最终这个功能受欢迎的程度超出了我们的预期。

雪豹财经社：怎么把“高端科技感”和“居家烟火气”同时装进一个品牌故事里？

孟佳：追觅扫地机用最尖端科技打造了具有高科技能力的产品，但这些创新其实都来源于我们对用户每一个具体、微小痛点的关注。

此外，我们也很在意与用户的情感链接，这也是我们坚持全球开设旗舰店的一个原因，真实体验带来的信任感会比广告来的更直接。

比如今年母亲节，我们在波兰与瑞典的旗舰店就同步推出了“母亲节特别活动”，凡进店消费的用户或现有追觅用户到店均可获得定制礼品，我们希望通过这些活动，让用户感到品牌的温度。

追觅海外门店（图片来源：追觅）

穿越下一堵墙

雪豹财经社：在追觅扫地机市占率最高的市场，用户有什么共性？

孟佳：追觅的高端产品在欧洲市场卖得都还不错。当地用户对科技创新很敏感，乐于尝试新品，更在意产品是否能真正满足需求，解决痛点，而且愿意为实用的创新功能支付溢价。

今年，追觅最新款的旗舰产品Matrix10 Ultra上市后定价1699欧元，价格不算低，但销量仍然很好。首批1万台已经售罄，目前正在紧急补货中。

用户很认可我们的创新，Matrix10 Ultra搭载了智能换拖布系统，让扫地机拥有了“场景思维”。它为厨房、客厅、卫生间等不同场景提供专属拖布，用户可进行自定义，从根源上杜绝交叉污染。

雪豹财经社：在新兴市场和发达市场，你们的产品策略有何不同？

孟佳：不管在什么市场，我们主推的都是高端产品，同时会辐射到一些中端产品。在德国和西南欧，追觅的高端产品占比更高一些。在新兴市场，产品结构会有所不同，用户需求会更多元一些。

但无论是高端还是中端产品，我们都要求每一款的功能、体验都要做到同价格带最好。

雪豹财经社：追觅2025年一直在加速开设海外旗舰店，这是一种高投入、重运营的打法，大多数中国品牌都不敢做。为什么追觅必须做？回报体现在哪里？

孟佳：旗舰店最大的回报其实是隐形的。我们有非常优秀的产品，但是如果要把产品优势转化为品牌力，旗舰店的作用就非常重要。

世界顶级品牌，比如苹果，它的旗舰店都开设在城市最中心的位置，一是能进入更多用户的视野，再者也是品牌价值的证明。我们要在全球最好的地方加速开设旗舰店，并且希望我们的品牌力有一天也能对标苹果。

当然，旗舰店也会吸引用户前来购买，这些用户还会推荐给身边的朋友，我们很多旗舰店的营收状况都相当不错，可以做到单店盈利。

我们在全球最具影响力城市的最核心地段都在规划建设旗舰店。纽约第五大道、东京银座的旗舰店都在准备中，计划于2026年落地。

雪豹财经社：在追觅的全球战略地图上，尚未攻下但非常关键的“下一座城”是哪里？

孟佳：第一个是北美。北美是全球第二大市场，也是一个非常难拓展的市场。与大家的普遍印象完全相反，北美并非是一个类似欧洲的偏高端市场，它整体是一个以大众消费为基础、同时包容多元价值的市场。

如何做好它？我们还是坚持同样的方法，首先把高端做起来，同时辐射、带动其他价格带的产品。今年我们在北美市场的增长率达到了200%。

其次是日本。日本国民对品牌的忠诚度极高，如何打破日本消费者固有的品牌认知，是包括追觅在内的很多企业面临的共同难题，也是对我们的一个考验。

雪豹财经社：传统中国企业和新一代科技公司的全球化路径，有哪些显著不同？为什么会出现这种不同？

孟佳：以往中国公司出海，关键词是“Made in China”，给消费者带来的直观感受是性价比高，是便宜、品质好、稳定。但是在“中国制造”的大标签下面，公司的品牌隐身了。

我们要打破这堵墙。新一代企业不能只打上“Made in China”这层标签，还要打响品牌。不是所有国家的用户都像德国用户那样，会因为领先的技术、优秀的产品力而迅速接纳一个新品牌。在全球很多国家，产品力和销量不是完全挂钩的，尤其是在日本，消费者对品牌的认可甚至达到一种痴迷的地步。

想在全球市场长久站稳脚跟，一家企业不仅要具备产品力，也必须要把品牌做起来。

雪豹财经社：如果用一句话来总结追觅全球化的增长秘诀，会是什么？

孟佳：以用户为中心，用科技做创新。