店关了一半多，正新鸡排要去IPO了

2012年，陈传武去广州和香港转了一圈，回来做了一个让所有人意外的决定。

他把店里的招牌菜单砍掉了九成——关东煮、奶茶、烤肠、炸鸡腿，那些摆了十几年的东西，几乎全撤了。最后只留下三样：鸡排、肉串、烤肠。门店的招牌也换了，从「正新小吃」改成了「正新鸡排」。

当时有加盟商不理解，觉得卖的东西少了，生意怎么可能更好？

事实证明，生意不仅更好了，而且好到了一个让人咋舌的程度。

但这个故事，到这里只说了一半。

01

做减法，是一种反人性的能力

经营一家小吃店，SKU越多，感觉越安全——这个不好卖还有那个兜底。陈传武在正新开了十几年小吃店，什么都卖，什么都不突出。2012年那次广州香港之行，他看到的大概是另一种逻辑：一件事做到极致，比一百件事做得平庸，要值钱得多。

砍掉九成产品之后，「正新鸡排」这四个字变得清晰了。消费者路过一家小店，招牌上写着「鸡排」，进去就知道要什么。厨房流程简化了，培训周期缩短了，加盟商也更容易复制。2013年正式开放加盟，主打低门槛——加盟费不高，回本周期短，吸引力极强。

2015年，黄渤出现在广告里，喊出「比脸还大的鸡排」。这句话天然带着传播势能，有视觉冲击，有物超所值的暗示，在那个全民刷微博的时代，一夜之间就成了年轻人的谈资。一块鸡排价格定在8到10元，还附赠一杯免费酸梅汤。

鸡排这个品类，本身就有先天优势。鸡肉成本在肉类里偏低，国内供应链成熟，标准化程度高。门店面积控制在5到20平米，不设堂食，主打即买即走，租金成本大幅压缩。陈传武还自建了物流品牌「圆规物流」和加工基地，从原料到门店的链条逐步收紧，话语权牢牢握在自己手里。

所有的齿轮咬合在一起，转速越来越快。

2019年，正新鸡排门店数突破2万家。放一个参照系：当时肯德基在中国有约9000家店，麦当劳不到4000家。正新是肯德基的两倍多、麦当劳的七倍。这个数字，放在全球餐饮连锁史上都足够令人侧目。

2021年，巅峰到来。2.5万家门店，年营收70亿元。

这是减法的魔法。当正新把自己压缩成一块鸡排的时候，它反而成了最能被记住、最容易被复制的那一个。

霸王茶姬在2021年做了一件类似的事。彼时奶茶赛道拥挤，霸王茶姬押注一个单品——伯牙绝弦，砍掉水果茶方向，把资源集中在这一杯上。杭州新店开业当天卖出3000杯，上海单店月营收一度达到80万元。后来伯牙绝弦卖出了12.5亿杯，贡献了品牌销售额的40%以上。

减法在这里依然奏效。

02

减法换来的护城河，比想象中薄

正新的问题，不是某一年突然冒出来的，是慢慢积累的。

鸡排这个品类自2012年之后，二十年几乎没有实质性的产品迭代。门店的装修风格、消费者拿到手里的那块鸡排，和十年前没有太大区别。

这在起步阶段是优势——稳定、可复制、不出错。

但2015年之后，一个新的变量出现了——电商外卖。

外卖平台的崛起，重写了街边小吃店的流量逻辑。原本「路过就买」的消费习惯，开始迁移到手机屏幕上。消费者在美团上搜鸡排，出来的结果不再只有正新，各种本地炸鸡品牌、套餐组合、低价替代纷纷涌现。正新的「比脸还大」越来越像一句停在时间里的旧口号，而不是当下的记忆点。

更关键的是，竞争对手早就学会了低价套餐和线上营销的打法，而正新仍在沿用原来那套街边门店逻辑。当「鸡排」这个品类不再稀缺，当街上的炸鸡选择越来越多，正新那块20年没换过的鸡排，能讲的故事就越来越少了。

2021年之后，关店的速度比开店的速度快。四年之间，正新累计关掉了超过1.5万家门店。巅峰时的2.5万家，现在剩下约9500家。

霸王茶姬也开始感受到类似的压力。伯牙绝弦带着它打出了一个漂亮的开局，但轻乳茶这个方向太容易被看见、太容易被模仿。瑞幸推出9.9元轻乳茶，超九成茶饮品牌都在跟进做轻乳茶，当所有人都在做你做的事，护城河就淡了。2025年Q3，霸王茶姬单店月GMV同比下滑27.9%。

正新和霸王茶姬，一个用了八年，一个用了三年。市场竞争的加速，让这个时间越来越短——留给企业「收割红利再找出路」的余地，在压缩。

03

减法之后，加法在

正新鸡排用一块鸡排打出了2.5万家店，这个成绩本身没有问题。问题是，在这2.5万家店开到顶峰的那几年里，正新没有找到第二个能撑起下一个阶段的产品。鸡排之后是什么？没有答案。于是当鸡排的红利开始消退，整个品牌就跟着一起往下走，没有缓冲，也没有退路。

正新遇到的这道题，整个消费品行业都在答。回头看那些靠单品打出来的消费品牌，大多数都在某个节点遇到了同一个困境：第一个大单品建立了品牌认知，但认知本身会随着竞争稀释。真正能穿越周期的，是持续创造下一个大单品的能力——这才是护城河，而不是那个产品本身。

瑞幸的逻辑正好提供了一个反向注脚。它在生椰拿铁火爆之后，没有停在那里反复榨取，而是几乎每个季度都在推新品，厚乳、丝绒、馥芮白轮番上阵。不是每一款都能成爆款，但整体的创新节奏始终没断。消费者每隔一段时间就有理由打开App看看有什么新的，这种「值得期待」的感觉，才是复购的底层驱动。生椰拿铁是瑞幸的起点，不是终点。正新的问题，恰恰是把起点当成了终点。

正新选择在这个节点冲击港股IPO，拟募资约3亿美元。对一家正在经历大规模关店的企业来说，上市首先是一个实际的动作——补充现金流、推动供应链升级、为门店调整争取空间。这些都是正当理由，募来的钱也可以用于产品更新换代。

只是港股的机构投资者在看招股书的时候，问的问题会相当直接：你的增长逻辑是什么？下一个大单品在哪里？

翻到产品页，核心产品和十年前没有本质区别。这个细节本身，就是答案。

结语

2012年那次「做减法」，是正新历史上最关键的一个转折。

它让一家什么都卖、什么都不突出的街边小吃店，变成了一个全国消费者都认识的名字。这种聚焦的勇气，在当时的市场环境下，确实是需要判断力的，不是每个人都能在生意还过得去的时候，主动把大半个菜单砍掉。

但做减法只是起点。做减法打开了一扇门，但门后面的路，正新还没走通。在那段时间里，企业要做的事是：用大单品建立的势能，去寻找、去孵化、去推出下一个值得押注的东西。

这件事，比做减法难得多。

正新的故事还没结束。IPO之后的那张答卷，比上市本身更值得关注。