复星医药，半只脚跨入“CDMO”

头部Biopharma布局CXO 需直面三大核心挑战，会分流CXO的部分订单，却构不成竞争威胁。

图源：安腾瑞霖

复兴医药持续跨界，加码布局CDMO

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天眼查App显示，近日，复星汉霖(南京)生物技术有限公司成立，由复兴医药复宏汉霖全资持股。法定代表人为余诚，注册资本5000万人民币，经营范围覆盖技术服务、技术开发、技术咨询、技术交流、技术转让和技术推广。公开信息未显示其直接开展CDMO业务。但业媒报道，复宏汉霖正加速多元化转型，持续拓展布局技术开发外包相关业务，新建立的南京生物技术公司，可能承担部分研发支持、技术推广或本地化服务职能。

此前，复宏汉霖旗下已有专门的CDMO子公司。这家子公司名为安腾瑞霖（上海）生物科技有限公司，成立于2022年3月，是复宏汉霖的全资子公司，专注于为全球生物制药企业提供从细胞株构建至商业化生产的端到端CDMO服务，涵盖单克隆抗体、融合蛋白、双特异性抗体、抗体药物偶联物（ADC）等药物的开发和生产。

除了复宏汉霖两次落子布局CDMO服务。2017年，复星医药斥资10.91亿美元收购了仿制药注射制剂领域的重要玩家印度Gland Pharma大约74%的股权，通过该公司已在海外布局复杂注射制剂以及生物药/生物类似药的CDMO业务，比如在2023年4月收购了法国老牌CDMO公司Cenexi，构建了欧洲本土化制造能力，拓展了客户群体。由此，可形成国内海外的全球化联动。

虽然，2024年6月，复星医药通过大宗交易出售了Gland Pharma约6.01%的股权（990万股），但仍持有约51.83%控股股权，Gland Pharma仍为复星医药合并报表范围内的子公司。2025年7月有媒体报道称，有国际PE巨头就收购复星医药所持Gland Pharma股权进行磋商，但尚未有最终交易结果公布。

图源：安腾瑞霖

半只脚跨入CDMO，也是在打生态局

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业媒认为，复宏汉霖布局CDMO业务的动作，折射出国内头部Biopharma在产业周期中寻求第二增长曲线的深层逻辑。安腾瑞霖及建立新公司拓展研发支持等业务的举措，标志着其向“产品+服务双轮驱动”的战略转型升级，进一步拓展了成长边界。

这种转型逻辑可归纳为三大核心驱动力：

1、产能溢出的价值变现：宏汉霖松江生产基地总产能达84,000升，已通过NMPA、EMA和FDA的GMP权威认证，年商业化生产批次超1300批。随着生物类似药进入收获期，成熟产能出现阶段性闲置。通过CDMO业务，可将闲置产能转化为稳定现金流。

2、技术能力的复用升级：复宏汉霖在生物类似药领域构建的从分子筛选到全球注册的全链条能力，可直接应用到CDMO服务中；

3、产业生态的战略布局：复宏汉霖的CDMO业务同样可与自身的BD授权、海外商业化渠道形成协同，为合作伙伴提供从研发到全球销售的一站式服务。

不过，复星医药的核心业务仍以创新药研发、生产和销售为主，CDMO业务尚未成为其收入的主要来源，占比相对较小。与专业CDMO企业相比，其在CDMO领域的客户基础、项目数量和规模仍有差距，尚未形成完整的CDMO服务体系和品牌影响力。更形象地说，处于半只脚跨入CDMO领域的阶段，未来能否完全站稳取决于其在CDMO业务上的持续投入和战略执行。

除了复星医药、百济神州，大药企如恒瑞子公司瑞宏迪医药，既服务自身也对外承接业务；石药巨石生物平台对外提供CDMO服务；新兴Biotech如信达、康方等，都在自建或整合内部的CXO功能。头部药企自建CXO成为一种大趋势，这背后是中国药企从“单打独斗”走向“体系竞争”的战略升级——它们通过整合研发资源、对外提供服务甚至与产业基金联动孵化，构建起更具控制力和协同效应的业务闭环。这不仅是药企成本优化的选择，更是对未来医药创新生态的前瞻布局。

目前来看，一场由药企主导的“生态化”转型正在悄然发生，通过自建CXO能力，大型药企服务biotech、成熟期biotech服务初创期biotech，正在成为产业发展过程中带动效应的结果：

除了复宏汉霖的这个案例，百济神州分拆的PiHealth平台也是经典案例，不仅服务内部管线，还对接其投资基金的30余家被投企业，实现了从投资到商业化的闭环。

图源：复宏汉霖

结语

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值得关注的是，能自建CXO的药业毕竟还是少数，绝大多数的biotech需要高度捆绑并依赖CXO，这是颠不破的行业规律，CXO无需担心被“抛弃”，生意基石很稳固；且药企自建CXO并提供外扩服务，更多是源于内部自控节点、降本提效及赋能生态组局出海需求，会分流CXO的部分订单，却构不成竞争威胁。

此外，从产品企业到服务企业的转型，是涉及组织架构、企业文化、市场竞争的系统性变革，头部Biopharma布局CXO需直面三大核心挑战：一是组织能力的适配性重构，要从以“管线成功”为核心转向以“客户成功”为导向，重新构建项目管理体系；二是市场竞争的差异化突围，在全球CRO/CDMO寡头竞争格局下，需聚焦复杂生物药CMO服务等差异化赛道，提供一体化解决方案；三是品牌信任的跨领域建立，药企产品领域的品牌影响力无法直接转化为服务领域信任，需通过标杆项目建立口碑。

参考来源：

[1] 医药经济报

[2] 盖德视界历史报道

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撰写编辑：May / 封面图来源：网络

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