未来餐饮的护城河，不是菜品，看完这场共识会就懂了

在广州高端湘菜市场，湘颂是一个绕不开的名字，他们家的门店各具特色，共同撑起了这个品牌在高端商务宴请领域的口碑。

然而，随着餐饮行业从“流量红利”转向“留量竞争”，湘颂的管理层意识到：品牌不缺客流、不缺品质，缺的是一套能把“高端服务”从个人能力转化为组织能力的会员运营体系。

商务宴请客户看重私密性和被重视感，家庭客户需要温度与仪式感，而这两类客群的服务逻辑截然不同——没有分层化的运营体系，就难以真正满足每一类客户的深层需求。

正是在这样的背景下，湘颂决定联手君来咨询，全面启动会员运营战略升级。

6月26日，君来团队完成了对广州四家门店的深度调研；7月2日，湘颂餐饮品牌会员运营提案共识会在广州召开，一场围绕“客户关系”的系统性变革就此拉开帷幕。

共识会现场座无虚席，湘颂创始人贺总、总裁陈总、总经理邹总等高管悉数到场，各门店的店长及核心管理团队也全部参与。

共识会开始后，君来咨询&慧目识客创始人——江刀鱼江老师上台，他以“湘颂餐饮品牌会员运营提案”为主题，进行了一个多小时的系统分享。

一开始，江老师并没有直接去讲什么理论和技术等，而是基于6月26日的实地调研发现展开了分析，他指出调研的四家门店各具特色，其中：

• 流花店客源丰富多元，商务客人均消费达到175至245元，强面子消费与私域沉淀并存；

• 外商新天地店聚焦高端政企商务接待，客户极度重视宴请私密性，微信预订占比达五成；

• 侨鑫店会员消费贡献门店总营收的85%，为全体系最高，是会员运营的天然标杆；

• 江夏院子则以独特的庭院场景获得客户高度认可，客群稳定。

但调研同时也揭示出品牌面临的共性挑战：

客户资源高度依赖员工个人微信与手机，缺少统一的数字化载体。各门店在储值折扣、生日关怀、节日礼品等方面的执行标准各异，缺乏统一规范的组织流程。

全品牌尚未设立专职的会员运营统筹岗位，一线客户维护工作长期由店长与营销骨干兼任，难以形成系统化的服务合力。

用调研报告的结论来说，品牌正处于“会员运营战略缺位与战术缺失并存”的阶段。

针对这些发现，江刀鱼提出了一套完整的会员运营战略框架。

• 在会员体系层面：要为湘颂建立起符合品牌调性的差异化会员体系，对商务宴请客户、家庭客户、散客进行分层管理、精细化运营及精准化营销。

• 在企业微信客户经理制层面：要通过赋能一线营销经理作为品牌化身，将线上触点转化为有温度的专属服务关系——“让服务从客人离店那一刻继续延伸”。

• 在自媒体传播体系层面：
  要超越单纯的信息发布，通过故事化、专业化的内容矩阵，在公域扩大品牌影响力，在私域巩固情感认同。

• 在场景化活动体系层面：要将零散的促销升级为有预期的品牌节日，按照年度品牌活动、日常营销日历、新品上市活动三个层级构建节奏化的活动体系。

• 面向未来，还要发育出新零售和付费会员业务，构建“堂食+外卖+新零售+付费会员”四位一体的新盈利体系，打造品牌业绩增长的第二曲线。

江刀鱼特别强调，这一切的核心底座是组织能力。

总部内部必须要有专门的部门及负责人来牵头推进此项业务，建议由总经理级别的人来做项目组的负责人；区域要有专门的负责人推动落地；门店由店长牵头执行；一线通过标准化服务策略实现高效运营。没有专职的部门去思考和推动，这个事情绝对做不起来。”

江老师的分享结束后，湘颂创始人贺总、总裁陈总和总经理邹总分别作了回应。

贺总率先发言，语气笃定：“极致的美学体验、极致的客户体验，就是一切都是围绕会员来服务，要有具象化的动作。任正非有句话，要让听得见炮声的人呼唤炮火，我们就是要一切以客户为中心，狠抓客户体验。”

这番发言定下了整场会议的基调——会员运营不是做一个系统，而是重构一种服务理念，让一线真正拥有服务客户的决策权和资源支持。

陈总则从战略协同的角度指出：“会员这套体系很好，我们要有落实的策略，作为公司的战略，我们要联合运营、品牌、出品，共同为用户创造能够感知的价值。”

他重点强调了跨部门协同的重要性，会员运营不是某一个部门的任务，而是需要运营、品牌、出品三大板块共同参与的系统工程。

只有当后厨的出品、前厅的服务、品牌的传播都围绕同一个“客户价值”来运转，会员体系才能真正发挥效用。

总经理邹总则聚焦于落地执行：“做会员是我们公司未来重要的事情，一定要有对应的量化指标和合适的工具，要让门店有打胜仗的能力，帮助门店成长。”

他关注的是如何把战略转化为门店一线可执行的动作——不是给门店下达指标就了事，而是要给工具、给方法、给支持，让“听得见炮声的人”真正拥有呼唤炮火的能力。

三位高管的发言虽角度不同，但指向同一个结论：湘颂的会员运营升级，不是一次战术调整，而是一场以客户为中心的组织变革。

共识会结束后，会场的气氛并没有随之降温。几位店长围住君来团队的成员，询问自己门店下一步具体要做什么、从哪里开始。

对湘颂来说，会员运营体系的搭建不是要做一个花哨的系统，而是要把过去散落在各门店、各服务员手机里的客户关系，用工具和制度规范下来，变成品牌可识别、可连接、可运营的资产。

它考验的不是技术，而是一家企业是否愿意放下对“一次性生意”的依赖，去构建一套真正以客户为中心的组织能力。

这种能力不会在一夜之间建成，但方向已经明确：用数字化工具做骨架，用一线员工的服务温度做血肉，用跨部门的协同机制做神经，最终换来的，是客户愿意一次又一次选择湘颂的那份信任。

正如江刀鱼在分享最后所说的：“不当做公司战略，不系统化去做，绝对没预期结果。”

要知道，餐饮行业最大的误区，就是“错把流量当成了增长”，如果只顾着从公域引流，却没有建立私域留存的系统能力，那么再多的流量都只是过路财神。

当一家高端餐饮品牌开始用系统化的方式经营客户关系，它真正在做的事情，则是把过去靠个人能力维系的“人情”，变成靠组织能力支撑的“信任”。

而这件事，湘颂刚刚开始，但已经迈出了最关键的一步。（完）

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