对话烤拉拉创始人：旋转自助烤肉不是风口，看不见的投入会在长期拉开差距

作者｜田甜

不到一年，烤拉拉旋转自助烤肉（以下简称“烤拉拉”）创始人安华栋环顾四周，友商已经在各山头就位了。

2025年9月，烤拉拉全国首店在青岛崂山万象汇开业。这家餐厅透着清新自然的农场风，原木色、稻草漆与木饰面的材质融入环境中。“旋转烤肉开创者”——这句身份标识印在旋转台上每一个匀速旋转的餐盒侧身。“旋转自助烤肉品类兴起不足一年，市场上出现不少跟风者，这句标识核心作用是帮助消费者区分开创者与跟风品牌。”安华栋向品牌棱镜表示。

烤拉拉全国首店。

确如安华栋所说，今年以来，一批旋转自助烤肉品牌正在各城市热门商场密集冒头。它们名称相似，价格相似，产品相似，就连门店装修、设计风格也是如出一辙。

不同之处在于，这批品牌目前还是错位竞争，在对手尚未触达的空白带抢加盟商、抢头部商场，远未到短兵相接的地步。

这股旋转烤肉风短期内吹遍全国，且各品牌极其容易混淆，安华栋对此似乎早有预期。他向品牌棱镜表示：“餐饮本来就是容易被同质化的，如何在同质化竞争中胜出，靠的是对细节的优化，随着时间的沉淀与对手拉开差距。”

“重做”烤肉店

旋转自助烤肉餐厅，由于旋转模式的设计在一定程度上帮助门店提升了坪效（同面积下可容纳更多餐桌），降低了人力成本（减少烧烤、助烤等角色），且为消费者提供了更丰富的餐品选择与情绪价值，甫一亮相，“旋转模式”便成为各品牌竞相追逐的对象。

旋转模式并非新事物。1958年，日本一家寿司餐厅的老板白石义因经营面积受限，于是萌生了改变门店经营模式的想法。他与传送带公司合作创造了全球第一家旋转寿司——元禄寿司，这种“一人一座，自助取餐”的模式迅速风靡日本，并于20世纪末传入中国。

在很长的时间里，旋转模式从寿司逐渐蔓延至火锅，但整体不温不火。直到最近几年，随着供应链的成熟与“一人食”消费观念的兴起，市面上出现了一批在商场开店的旋转小火锅连锁品牌。这些品牌凭借上百种SKU和便捷的就餐方式吸引消费者就餐打卡，消费者也对“旋转模式”有了一定认知。

而旋转自助烤肉确为新物种，直到最近一年内才横空出世。

2025年12月，烤拉拉获评尚普咨询集团市场地位认证：旋转自助烤肉品类开创者。安华栋表示：“绝大多数餐饮创新集中在菜品、菜单结构、门店形象等维度，像旋转自助烤肉这样的细分赛道模式创新极为少见，是天时地利人和共同作用的结果。”

烤拉拉凭什么成为新模式的开创者？

安华栋说，别人看到的是他创造了一个风口，于他而言，那其实是从顾客需求出发、自我迭代的产物。

2013年，刚步入社会的安华栋就一脚踏入餐饮行业了。

他是最早一批90后互联网从业者，彼时，他从事的是餐饮技术服务。他在本地生活平台搭建产品交易链路，当然要了解餐饮老板们的需求与痛点，由此接触到大量餐饮品牌创始人，对于餐饮运作逻辑也有了一定认知。

2019年，安华栋创立三胖餐饮集团。2020年，三胖餐饮集团旗下首个餐饮品牌安又胖韩式烤肉正式营业。

安华栋身材略胖，他爱吃烤肉——这是一种摄取蛋白质的核心食材——为此还多次去现代烤肉起源地韩国溯源。不过自己创业一头扎进烤肉赛道，安华栋有着超越个人喜好的长远计量。

在国内，烧烤市场规模虽不及火锅，但从全球餐饮市场来看，烧烤为第一大品类，包括烤串、烤肉、烤鱼等细分类目，除了蒸菜和水煮菜，万物皆可烧烤。再者，韩式烤肉作为现代烤肉起源，市场接受度高，日式烤肉也是“二战”后韩式烤肉传入日本之后才逐渐形成的品类。

基于对烤肉品类长期发展空间的看好，安华栋以韩式烤肉为切口，决心在这条赛道长期深耕。

在三胖餐饮集团青岛总部，我看到企业愿景清晰地写在企业文化墙上，第一条：成为一家百年企业。“3年内烤肉或许仍属于小规模品类，30年后将成为大品类，我有足够的耐心长期专注于这条赛道。”安华栋说。

不过在做安又胖这个品牌时，安华栋遇到一个无解的难题，这促使他重新“发明”烤肉店。

安又胖采用传统零点模式，从几年下来的运营数据中，安华栋发现一个问题：那些销量高的单品往往包含在套餐内，套餐外单品销量较低；不过当门店做全场69折活动时，大多顾客则会放弃套餐选择单点。

“这说明什么？说明顾客想品尝更丰富的餐品，只是预算有限，才优先选择套餐。”安华栋说。

如果同等价格范围内要满足消费者对于餐品丰富度的需求，那么餐品就要实现小盘化，最好“一样一口”。不过如此一来，后厨空间与动线、成本结构必将重塑，最终结果无非两个：要么提升客单价，要么门店无法实现盈利。

旋转模式则提供了解决方案，而且在寿司、小火锅这两个品类已经有了落地应用。

安华栋认为，旋转模式解决了在有限空间内，如何将上百种SKU高效、稳定地传送到顾客面前的问题。此外，旋转模式天然要与“自助畅吃”相结合，否则难以结算。

烤拉拉门店的旋转台。

“开创旋转烤肉不是无中生有地造风口，而是在保障门店坪效合理、动线不复杂、顾客就餐体验达标、价格合理的前提下，将100种SKU高效送到顾客面前的解决方案，自助则是旋转模式的呈现形态。”安华栋说。

而在传统烤肉门店，除非对前厅后厨进行改造，否则旋转模式无法实现。对安华栋来说，是时候“重做”烤肉店了。

“看不见”的能力

2025年9月烤拉拉全国首店开业后，截至目前，至少有20个旋转自助烤肉品牌在不到一年内相继成立。其中不少品牌门店是各商场的“排队王”。很自然地，这些品牌发布了招商与拓店计划，接下来，旋转自助烤肉品类市场规模无疑将大幅增长。

作为品类开创者，安华栋认为，烤拉拉对于行业的实质性贡献主要体现在两点：

其一，引入“买手店”概念。传统烤肉品牌大多按地域定位，比如齐齐哈尔烤肉、韩国烤肉、日式烤肉；烤拉拉则集合了不同地域风味产品线，从消费者需求出发进行动态调整。这样的“买手店”既顺应消费潮流，又避免了增加其他地域品类容易引起消费者认知混乱的问题。

烤拉拉提供各式餐品。

其二，消费体验创新。相比于传统烤肉店仅提供牛肉、五花肉等基础品类，烤拉拉在此基础上还引入了泡面、拌饭、华夫饼、冰淇淋等更具情绪价值的品类与全球采购的应季水果，满足了消费者多元化的体验需求。

但这两点都不难学。事实上，不少其他旋转烤肉品牌的门店对于烤拉拉几乎是1:1复制。

安华栋对此表示，跟风者众传递出两个信号：一是商业模型成立，正值红利期；二是规模化空间充足，并非一个省仅省会城市能开出少数几家门店，因此才会吸引大量玩家入场，出现品牌名相似、在地域上错位经营的情况。

这也是行业发展进程中的正常混淆期。那么中长期来看，旋转烤肉品牌靠什么跑赢？

供应链能力和可复制的人才与组织系统能力所形成的品牌力，这是安华栋的答案。

虽说国内餐饮供应链已经取得长足发展，但是，想要在百元以内客单价实现100种SKU不限量供应，且门店实现盈利，这也并非易事。

更重要的是，消费者对于谁提供的食材更优质是有感知的。而且，谁的利润空间更厚，谁就更有机会在长期竞争中持续迭代门店版本，为消费者提供更好的餐品与就餐体验。

这就像肯德基与德克士，两者同为主打炸鸡、汉堡的西式快餐品牌，上世纪八九十年代进入中国内地市场后，在相当长时间内极易为消费者混淆，如今却长出了完全不同的模样。

以原切牛肉这种烤肉店常见食材为例，国内餐饮品牌原切牛肉供应商以国际贸易商为主。本质上，原切牛肉属于期货，价格会受到周期波动和关税政策的影响。“这就需要建立源头直采或者向一级贸易商采购的供应链体系，减少中间环节，并且建立提前锁价等应对价格波动的措施，如此才能释放合理的利润空间。”安华栋说。

在人才与组织建设方面，安华栋认为，这是由许多细节组成的一整套系统工程，终端表现则体现为消费者用餐体验好，对品牌满意度高，渐渐地，品牌与消费者之间的价值链接越来越牢固。

“最影响品牌长期发展的因素其实是消费者负面评价，比如体验差、性价比低、营销噱头大于实质内容等，进而影响到复购率，最终导致门店无法长期经营。”

如何保障消费者用餐体验，甚至提供超预期价值？安华栋表示，这取决于企业自身组织力与长期主义定力。

那些“什么火做什么”、频繁转换赛道的玩家，不会在组织力建设上持续投入。烤拉拉则是在安又胖的基础上“重做”烤肉店，三胖餐饮集团的供应链能力、仓配能力、数字化能力、总部团队可以在烤拉拉这个新品牌实现复用。

那么如何通过组织力建设确保总部决策在每一家终端门店高效执行？

安华栋表示：“少决策”。

如果门店员工接收指令过多，执行效果不可避免会下降，因此重要的是以解决实际问题为导向，提高决策质量，让门店员工感受到执行决策的价值。

此外，可以用数字化代替人工的日常运营决策全部交由AI完成，以此降低出错概率。比如三胖餐饮集团搭建了一套智能排班系统，AI将结合天气、营业额预估、员工在职情况、岗位技能鉴定等自动生成排班表，店长与员工确认即可；再如总部的智能供应链系统可通过AI摄像头识别商品消耗与损耗情况，再结合对营业额的预估自动生成订货计划。

“品牌的系统化建设离不开长期积累，烤拉拉是站在了安又胖的肩膀上，把安又胖摸过的石头变成了向上的台阶。竞品可以模仿我的菜单，模仿我的门店装修，但模仿不了我做出这套菜单背后的逻辑、组织力与数据能力，而这些看不见的能力，将在长期拉开差距。”安华栋表示。

野望、克制与长期主义

美团行业洞察数据显示，截至目前，烤拉拉全国在营门店共16家。安华栋向品牌棱镜透露，到今年年底，烤拉拉目标开店总数为60家。

不同于安又胖以直营模式为主，部分点位开放联营，但门店运营权仍掌握在总部手中，烤拉拉则面向拥有优质点位资源和运营经验的超级加盟商开放加盟商自营模式。

安华栋坦言，烤拉拉的客单价可覆盖消费人群更广，直营模式无法触达广阔的市场区域，再加上竞争因素，品牌需要借助合作伙伴的资源加速占领优质点位。而门店数达到一定规模后，供应链的成本优势也将进一步凸显。

不过在拓店速度、区域选择以及对利润的追求上，安华栋又表现出某种克制。

他告诉品牌棱镜，烤拉拉到今年年底规划的60家门店中，加盟商自营门店将控制在20家左右，直营、联营、加盟三类门店将保持各占三分之一的比例。“如果加盟商在某城市具备较强运营能力，总部支持加盟商自营；如果加盟商运营能力不足但总部运营团队可覆盖该城市，建议以联营方式合作；如果双方在某城市都不具备运营能力，则暂时放弃在该城市开展业务。”

烤拉拉北京首店。

当下正值暑期消费旺季，烤拉拉将在7、8月份落地10家门店，覆盖北京、青岛、邯郸、烟台、厦门五大城市。具体而言，在青岛、北京等已经开出首店、有一定基础的市场，烤拉拉门店将进一步加密；在烟台、邯郸、厦门等空白市场，烤拉拉将实现首店突破。截至8月底，烤拉拉全国门店数将突破25家。

不少自助烤肉品牌会采取收取押金、限时用餐等措施，以此减少食材浪费，提升门店翻台率，最终目的是提升门店经营利润。

但在安华栋看来，品类尚处在市场教育阶段，消费者对于自助烤肉用餐份量及流程不熟悉，是导致用餐超时与食材浪费的主要原因。

他向品牌棱镜表示，烤拉拉不会采取罚款及限制用餐时间这类措施。如果一家门店客流远超预期，则可以考虑在周边商圈开设新门店，或拉长营业时段、上线闲时优惠等措施。

“所有运营措施的调整都以提升消费者满意度为核心。如果一家烤肉店采取限时、罚款等措施，另一家没有这类措施，同等条件下当然是后者对消费者吸引力更高，也更加有利于品牌的长期发展。”安华栋说。

对于门店翻台率，安华栋也有着清晰的认知。烤拉拉青岛崂山万象汇店开业之初，日翻台达到7轮，安华栋认为，这是品牌高度叠加首店效应的体现，不代表普通门店运营水平，参考海底捞、巴奴常态化运营的翻台率，3—4轮即合理区间。

中长期来看，旋转自助烤肉的品类红利终将过去，品牌能为消费者提供何种价值才是长期竞争的核心。

“我们会在数字化建设和组织力建设方面长期投入，如果某个细节出现问题会提前纠偏，以此确保在餐品、服务、卫生等顾客基础体验上不出错。旋转自助烤肉是一条长期赛道，自助和烤肉的需求将永远存在，顾客不排斥再来，这就是成功。”安华栋说。