上汽智己，如何成为Momenta第一个抬轿人？

从0到1，是两种终局的拉扯。要么彻底归0，要么在混沌中淬炼出那个不可动摇的「1」。

作者 | 郑浩钧

编辑 | 吴 彤

2020年，上汽智己选择Momenta，一定程度是因为对方没量产过，但够饿，够锐，愿意把全部身家押上牌桌。

商业世界的残酷合作，往往始于这样的计算：不是选最强的，是选最敢赌的。Momenta的0到1，由此开始。上汽智己，这个关键托举者，为Momenta此后铺天盖地的扩张打下了第一块地基。

PART 1

机遇窗口

2020年，是智能驾驶行业的转折点。

这一年，特斯拉上海工厂正式交付国产Model 3，叠加全球流动性宽松，特斯拉股价自年初的约28美元一路升至近300美元，市值突破万亿美元。市场情绪传导至传统车企，使其意识到电动汽车已不再是可选项，而是关乎生存的必答题。

上汽、东风等国内大型车企集团先后推出独立电动品牌，如智己、岚图，并明确主打高端市场。一个行业共识开始浮现：高端电动汽车必须搭载先进的智能驾驶系统，否则难以支撑其溢价。

但当时市场上并没有成熟的供应商能提供接近特斯拉体验的智驾方案。博世、大陆等传统Tier 1主要提供L2级辅助驾驶模块化方案，难以满足车企对全栈软件快速迭代的需求。

上汽最终做了一个决定：将智己全栈智能驾驶系统的开发，交给Momenta。

当时，Momenta还是一家尚未经历前装量产完整周期验证的初创公司。这是短板，也是长板——够饿，够锐，愿意把全部身家押上牌桌。

实际上，Momenta与上汽的接触很早。2018年，双方已开展类记忆泊车项目的POC（概念验证），虽然合作停留在技术交流层面，未涉及高层，也没有明确量产时间表。不过，这次合作让上汽看到Momenta在算法与感知层面的潜力，也认识到Momenta是一个能“打硬仗”的团队。

转机出现在2020年下半年。

随着智己品牌发布在即，上汽需要快速确定智驾方案供应商。当年7月，Momenta与智己项目组正式接洽，仅五个月后（2020年底），双方就敲定了覆盖全栈智驾软件与股权投资的一揽子合作。通常这类涉及底层架构的全栈合作需要1～2年POC周期，且车企倾向于引入多家供应商竞标。这一次，上汽没有预留缓冲时间。

投资推进得更快。敲定合作后，Momenta CEO曹旭东很快见到上汽集团董事长陈虹。一个多月后，双方签订投资协议。2021年3月，上汽领投Momenta C轮5亿美元融资。仅8个月后（2021年11月），上汽再次领投Momenta C+轮超5亿美元融资，成为其最大机构投资者。

PART 2

量产首考

2021年3月，上汽智己项目正式启动。

此时，距离Momenta成立已过去近五年时间。公司在计算机视觉感知领域积累了显著的技术优势，研发了业界领先的视觉感知算法，在多份行业评测榜单中名列前茅。然而，智能驾驶系统的完整交付不仅需要算法能力，还需要工程实现、系统集成、测试验证和供应链管理等全链条能力，这些都是Momenta当时的短板。

Momenta采取了集中投入的策略。公司当时总员工数约600人，其中约300人被派往上海常驻，由联合创始人孙刚带队。这一部署调动了公司近一半的技术和工程力量，能明显看出公司对该项目的重视程度。

不过，团队很快就碰壁了，用孙刚后来在内部会议中的话总结：团队是在“没有完全准备好的状态下，打一场没有打过的仗”。

最核心的问题是——做演示车和做量产车完全是两回事。

演示可以靠快速集成和临时解决方案来实现功能，但量产要求每个模块、每个接口都必须符合车规级标准，具备高可靠性和一致性。团队最初对感知模块与规控模块之间的接口定义都不够清晰，导致两个团队在联调时频繁出现对接问题。

随着项目推进，这种工程化能力建设的需求变得愈发迫切。

据参与智己项目的沈知远回忆，当时让第一辆智己测试车能够“踉踉跄跄跑起来”，团队就花费了数月时间。作为对比，现在不管是什么新车型，Momenta一个月内绝对能让它跑起来。

这一过程涉及从底层软件架构到上层应用逻辑的全方位重构。软件版本管理变得更加严格，变更控制系统被引入；测试流程从实验室环境扩展到真实路况，海量测试数据需要积累，车辆标定和诊断工具链被建立。

与工程能力建设并行的，还有与客户的协作模式的磨合。

智己项目的甲方团队来自传统汽车制造企业，其工作习惯、沟通方式和决策流程与AI出身的Momenta团队存在显著差异。Momenta的算法工程师多毕业于顶尖院校，习惯于在宽松的研究环境中探索创新性解决方案；而上汽的工程师们则更注重流程规范、节点管控和结果确定性。

举个例子，由于项目初期进展未能达到预期，上汽方面采取了更为严格的管控措施。每日早晨九点，Momenta团队必须准时出现在上汽的会议室，向数十名相关方汇报前一日进展和当日计划。

在项目推进的关键阶段，协作模式的调整甚至更加深入。上汽直接派人进驻Momenta办公室“监工”，当日任务不完成，团队就不能下班。

压力同样传导至公司最高层。

曹旭东习惯在楼道里独自抽烟排解，也曾多次在深夜带领全体副总裁亲赴客户现场，当面解决关键问题。当交付进程出现严重阻塞时，联合创始人孙刚被暂停所有其他工作，全身心投入到智己项目的攻坚中。

“很长一段时间，团队士气都非常低落。”孙刚回忆道，“每个人心里都在打鼓：我们真的能做成这个项目吗？”作为项目负责人，他对外必须展现信心，但持续的压力让他的体重一度降至80多斤。

现在来看，这种与客户深度绑定的工作模式，初期带来了显著的摩擦，却也迫使团队快速适应车规级开发的严苛要求。这段经历后来沉淀为Momenta的一项运营准则：坚持在客户所在地设立办公室。

曹旭东明确要求：无论订单大小，哪怕这个客户只订了一台车，都要在客户公司附近设办公室。

时间来到2022年春节，整个Momenta团队的新年都过得不太踏实——春节前智己的自动泊车功能在测试中成功率仅约60%，远未达到量产标准。

工程师高继扬（现星海图创始人）在春节后被紧急调入攻关小组。

高继扬2018年博士毕业后加入Waymo从事感知研发工作，2019年，Waymo想找一家中国公司合作。在一次会议结束后，曹旭东在走廊里被叫住。“你可能不认识我，但是我认识你。”——开口的是高继扬。两人当晚就去吃了海底捞，聊得很投契。

2021年1月，高继扬加入Momenta，在Momenta服务Tier1时曾为博世交付车位检测算法。在智己项目中，高继扬最初负责感知模块，2022年春节后被紧急调去负责泊车功能时，恰逢上海封控，除了休息他几乎所有空余时间都花在停车场，通过反复的路测、问题分析和算法优化，最终将泊车成功率提升至95%以上，达到了交付门槛。

2022年4月，智己L7正式上市。

对Momenta而言，这意味着一年多的高强度攻坚终于迎来第一个里程碑——其全栈智能驾驶方案首次量产落地。交付即具备ACC、Pilot、自动泊车等16项基础辅助驾驶功能。

这不仅是功能交付，更是能力的交付。从算法研究到车规级产品，Momenta走通了创业公司最难的一段路：符合ASIL等级的软件开发流程、覆盖仿真到实车的验证体系、匹配产线节拍的工具链，以及能在主机厂节奏下交付的工程团队。

从“技术供应商”到“量产伙伴”，身份的转变意味着入场资格。后续Momenta与比亚迪、奔驰们的合作，都建立在智己项目锤炼出的这套体系之上。

PART 3

工程化需要的两种思维

在智己项目的极限交付周期中，曹旭东的管理逻辑呈现出两个鲜明特征：对体系构建的坚持，和对责任终端的坚持。

用Momenta内部表达来说，前者就是主线思维，后者是以客户为中心的思维。

回看智己项目，当团队近三百人日夜忙于应对层出不穷的具体问题时，曹旭东要求他们同步投入精力构建一套标准化的工具链和交付流程。这在当时紧张的节奏下，意味着额外的工作负担。他对此的解释是，仅解决眼前问题无法突破交付能力的瓶颈。

曹旭东背后的逻辑是他对规模化复制的执念。从接手智己项目的第一天起，他思考的就不是如何完成这1个项目，而是未来如何同时服务10个、100个客户。他曾对团队说：“我们不是只做0到1的交付，而是构建‘0到1，再从1到N’的体系。”

这就是曹旭东作为“远见者”的一面。

曹旭东所鼓励的Momenta文化，是系统性的方法比天才的临场发挥更可靠。甚至一个可靠的体系，应该能让一个60分的工程师，稳定地输出90分的结果。这是组织式的成功，而非个人英雄式的成功。

举个例子，Momenta在智己项目中并未设立独立的工具链团队，而是授权一线工程师在解决项目问题的同时，自主开发所需工具。公司内部形成了一个共识：任何在实际工作中发现效率瓶颈的工程师，都可以发起优化或新建工具的流程。这种模式使得工具开发始终贴近实际需求，也避免了研发与应用的脱节。

智己项目带来的第二个经验，就是以客户为中心的思维。

2021年8月，智己项目的奥地利中间件供应商因休假导致交付延误，软件问题频发。当团队与对方争执责任归属时，曹旭东直接要求团队：“我们得多做一点，就当他们不存在。”

Momenta团队随后为这家供应商开发了全套测试工具和测试用例，以白盒形式交付，确保对方提交的软件质量。“因为最终是我们要对整个系统负责，”曹旭东说，“当客户把所有希望都压在我们身上时，我们就必须成为那个兜底的人。”

如果将视线放远，上述曹旭东的这套管理哲学，似乎也在回答一些更根本的问题——从技术到产品、从产品到商业的漫长链条上，创业公司的核心价值究竟应该建立在何处：

是建立在对单个项目的交付思维，还是建立对复杂工程问题的系统化解决能力？

是基于创始人的个人意志和判断，还是建立在一套能够让平凡人做出不平凡事的组织机制上？

当然，任何逻辑都有其边界。主线思维在追求确定性与效率的同时，是否可能让组织在颠覆性创新前变得迟钝？极致的“以客户为中心”，是否会在某个阶段与公司自身的技术路线或商业利益产生冲突？这套诞生于残酷量产交付压力下的生存哲学，当Momenta开始面对更多元、更复杂的未来时，又会经历怎样的问题与解法？

一位熟悉内情但不愿具名的人士这样对雷峰网《新智驾》评价：“有些人经历一场大战役后，会将其视为人生的一个节点，选择在此之后轻松前行；而另一些人，则始终在为下一场、更宏大的战役做准备。这种分野，往往决定了一个团队能走多远。”

PART 4

预 告

在自动驾驶领域，客户都是“庞然大物”——主机厂、出行平台，每个都是高净值客户。交付过程虽然艰难，但可以实现从0到1再到N的规模化复制。

但很多做demo起家的公司，往往不习惯量产过程中的“脏活累活”。而曹旭东在Momenta早期就有意识地将工程化能力注入体系。这不是技术问题，是组织基因问题，甚至是人性问题。

我们很庆幸看到：

2019年，曹旭东在Momenta发起“清洗式”变革，将公司从自由探索的“研究院”，转向纪律与交付驱动的“工程体系”；2021年，在智己项目的极限压力中，他坚持“在救火的同时设计消防系统”；2022年底，他拍板自研大模型芯片，以“软件先行、芯片后至”的模式，在流片前跑通全部软件；时至今日，经历行业冷暖、聚焦量产落地之后，他离L4的终极愿景，也越来越近。

曹旭东和Momenta故事关乎闭环，关乎飞轮，也关乎一个技术信仰者如何在商业现实中，一步步完成从逻辑自洽到商业闭环的漫长跋涉。

下一篇，我们将回顾Momenta在智己项目之后，又是如何拿下比亚迪与奔驰两大标杆项目，并一步步成为量产之王。

感兴趣的读者或者Momenta员工，可以添加作者微信 Specialzhj ，聊聊你们眼中的曹旭东和Momenta。