中国商超，需要"买办"

近两年，超市行业采购模式的变革已经进入深水区。

中国连锁经营协会2025年的摸底调查显示，近九成超市把"采购模式变革"列为年度头等大事，七成商超同步在调组织架构，很多将原来并行的采购部和运营部，合并成负责商品进销调存全链路的采销部。

采销一体化的逻辑不复杂，但对采销主管负责品类的研究深度要求大大提高了，尤其是为了有差异化和竞争优势，不能再坐在办公室等品牌商送样品上门，得上山下乡，进工厂车间，找源头，找差异，找别人没有的商品。

中国连锁经营协会和尼尔森IQ的2025年数据显示，全国商超自有品牌销售额突破3800亿元，同比增长约17%，在整体商超的大盘子里占比只有9.2%，头部企业如盒马、山姆自有品牌销售占比已超30%，远远走在国内同行的前列，对比欧美，PLMA联合NielsenIQ2025年数据显示，欧洲17国自有品牌份额38.8%，美国21.3%。差距大，空间更大，很多商超持续在这方面加力。

方向是对的。但真往前走，问题马上凸显。

01

起订量够不着，工厂摸不透

如果一家年销售额5亿左右的中型商超，想自己开发一款饮料，常规产线的起订量普遍在10万到30万瓶。就算你有几十家店，实际消化能力也就几万瓶，够不着最低门槛。坚持让工厂做小订单，把原料和包材成本全摊进去，仅加工费一项的增加，采购价格就和品牌商品的相差不大，更谈不上高毛利。有家代工厂的老板给笔者举了一个例子，某区域连锁找他们定制一款果汁饮料，一次只敢下500箱试水。但这家工厂一天产能10万瓶，开机一天的产能够下十几次单，只生产500箱，平摊包材和模具费用后，单瓶生产成本比这个连锁预计的零售价还高。就算为了压低成本凑足起订量，保质期、库存压力、资金占用成本和可能的临期损失，都会影响这个商品的损益。采少了工厂不接，采多了消化不了，进退两难。

起订量只是一道坎。更难的是，你根本不知道该找哪家工厂。国内很多品类的生产基地高度集中，一个镇可能全是做休闲食品的，一个县可能全是做日化的，但产区内工厂鱼龙混杂。采购从外面进来，短时间里分不清谁好谁差，跑一圈看了十几家，最后往往靠价格做决定，可价格最低的恰恰最容易出问题。

就算找到了工厂，配方、工艺、排产、物流，每个环节都得盯。笔者的老相识张总给笔者讲了自己的一段经历，他定制了一款自有品牌洗衣液，大货到门店才发现封口不严，运输途中漏了一路，给工厂打电话，工厂说是物流的问题，给物流打电话，物流说出厂包装就不行，几百公里外扯皮一个星期，商品被顾客投诉了，问题也没解决，本想挣钱，反倒赔了不少。再比如配方，样品口感很好，大货到店味道不对，因为找的工厂配料靠师傅手感，批次间原料产地也有差异。这些事在行业里反复出现，采购在千里之外很难远程解决。

还有更隐蔽的坑。系统内门店数量有限，能掌握的顾客样本数据量太小，判断偏差被放大。头部商超数据量大，能够比较客观反映消费者购物趋势，中小商超往往要求采购三个月就要独当一面，购进的商品滞销即影响KPI。不是采购能力不行，是体量、人的能力和数据信息支撑不了试错。

02

生鲜领域的解法

这些困境，生鲜领域早就遇到了，也找到了解法。

在蔬菜水果的产地，活跃着一群人，叫"代办"。真正在产地提供信息、跟农户洽谈、协调装车的，都是代办。采购到了产地，人生地不熟，没有代办基本寸步难行。

河南内黄的一个蔬菜代办，四个月帮农户和合作社销售了8000吨农产品。甘肃武山洛门蔬菜批发市场常驻接近70位代办，每年近200万吨蔬菜经他们的手销往全国。

上市公司一亩田自2024年正式落地沃来采全国产地代采服务，定位标准化连锁产地经纪平台，截至2026年上半年线下已有100+全职产地经纪人，1000+全国行情信息官，覆盖山东、甘肃、陕西、河南、湖北、云南、广东等十余省果蔬核心产区，服务商超、批发商超10000+家。

代办扎根产地，熟悉货源，了解农户，客商来了负责匹配货源、谈价格、盯装车、协调物流，从交易额中抽取佣金，靠专业能力和信誉吃饭。

凯度消费者指数《2025中国零售市场趋势报告》显示，虽然三线及以下城市连锁超市中，品牌包装蔬菜销售额占比从2022年的18.5%提升到2024年的26.3%，但散装蔬菜至今仍占七成以上比例。代办串起的这条流通链条，承载着蔬菜的主流市场。

这个方法，能不能用到商超的标品上？两类生产基地一样高度集中，供需两端的信息不对称一样，需要一个本地专业人士作为桥梁的需求也一样。

我们暂且叫这种角色"买办"，不叫"代办"的原因，是笔者认为标品领域需要比较高的综合素质。

"买办"在中国近现代史上是有包袱的。它源自葡萄牙语comprador的意译，本意是没有贬义的"采买人员"，这个群体里确实有一部分人在近代依附特权家族损害了民族利益，但更多的人在客观上扮演了沟通中外的桥梁角色，把西方工业品引入中国，也把茶叶、丝绸推向国际市场。

历史归历史。今天说的"买办"，它更接近"买手"加"代办"的组合体，是采购方在产地的专业延伸。叫"品类经纪"或"寻源代办"也行，核心功能是一样的。

03

中小商超为什么需要"买办"

中小商超需要"买办"，是基于企业规模的瓶颈。

山姆依托沃尔玛全球采购网络，200多人的买手团队在全球28个直采基地运作，资深买手在一个品类上能干10年以上。盒马布局300多个直采基地、8个全球采购中心，生鲜直采占比超80%，库存周转提高到10到15天。奥乐齐自有品牌占比90%，入华前花几年跑遍长三角工厂和基地，80%以上供应商直采。

这些企业养得起专业团队，等得起人才培养。一个资深品类买手的培养周期少则三五年，年薪二三十万起步。永辉有底气喊"裸价直采"，靠的是几百亿规模。但全行业绝大多数商超没这个体量，采购三五个人管几千个SKU，又要找源头又要盯卖场，还有无数的作业需要做，分身乏术。

也有人说，电商时代信息越来越透明，还需要中间人吗？恰恰相反。信息越多，筛选成本越高。工厂官网都做得漂亮，销售话术差不多，B2B平台的认证标签也未必靠谱。采购面对的不是信息不足，而是信息过载后的判断力不足，这种判断力需要长期扎根品类和工厂才能积累。

买办就是那个扎根在一个品类或生产聚集地的人。具体说，能干六件事。

第一，寻源验厂。买办常驻产地，对当地工厂的产能、设备、资质、信誉了如指掌。哪家工厂代工稳定，哪家作坊粗制滥造，心里有本账。采购不用自己跑十几个工厂踩坑，买办按采购需求直接筛出三五个靠谱的，不用采购多家试错。

第二，集采降本。买办同时服务多家采购方，把零散需求拼在一起，跨过起订量门槛。工厂就能正常开机，采购方也拿到原本拿不到的价格。

第三，配方和工艺对接。采购要求一款比某品牌低两成价格，但口感接近的果汁，工厂听到的可能是再便宜点就行。中间缺一个既懂消费者需求又懂生产工艺的人来翻译，买办就是翻译。

第四，品控前置。大货生产时，买办在现场盯出厂检验，封口、批次口味、包材色差，装车上路，就是采购的远程眼睛和喇叭，比起货到门店再远程扯皮，风险小得多。

第五，柔性协调。买办手握多个客户订单，可以协调排产节奏，也能在某家紧急加单时帮忙插队。反过来，某家临时取消订单，买办可以把货调剂给其他客户，减少损失。

第六，趋势洞察。买办同时对接多个采购方，能感知品类需求的变化方向。哪家在找低糖饮品，哪家在关注清洁标签，这些信息对选品决策都是很有价值的参考。

买办的从业人员可以是工厂曾经的销售人员，品牌方的离职业务人员，商超中寻求个人发展具有一定专业技能的人，甚至目前正在转型的经销商都可以参与其中。

买办从达成的采购额中获取佣金，靠专业能力和信誉立足，利益跟商超是绑定的。当然，这个模式不是没有风险。买办同时服务竞争关系的商超时，怎么保护商业隐私，资质怎么认定，佣金怎么定，出了品质问题责任怎么划分，都需要在实践中摸索。

结语：

采销一体化把采购推向源头，但商超的直采体系是重资产、重人才的打法，中小商超抄不了也等不起。买办以轻模式补上规模短板，寻源、集采、品控、趋势洞察一站打通，让专业的人干专业的事。

任何一次行业变革，都会催生顺应发展的职业，在商品力重构竞争力的当下，中国商超，需要"买办"。

作者简介：荆焰，零售圈高级合伙人，零售圈供应链研究中心主任，商务部流通产业促进中心专家，零售圈零售荆言栏目主理人，西北大学经济管理学院(MBA)高级工商管理硕士，高级采购师，31年零售行业老兵，历任上市公司超市板块店总，采购总，副总裁，实操经验丰富，对零售行业有独特的见解和认知。