千人论坛圆桌共话：多元新秩序下，汽后产业如何竞生？

随着新能源、智能化、全球化加速渗透，汽车后市场逐步迈入多赛道并行、多模式共存、多维度变革的全新发展阶段。为拨开行业发展迷雾，共同探寻产业破局之路。

8月8日，在第9届西湖峰会千人主论坛上，一场高端圆桌对话重磅开启，本次圆桌以“多元新秩序下，汽后产业如何竞生”为思辨主题。圆桌由安可锐（北京）咨询有限公司高级顾问单军担任主持，邀请到欧摩威投资（中国）亚太区售后市场负责人陈钟晨、曼胡默尔副总裁&中国区汽车售后市场负责人向亮、三头六臂联合创始人兼首席产品官林小伟、华胜集团总裁周大军、美洲豹石油制品（北京）执行董事张红光、企业深度国际化实战专家曾志宏六位嘉宾，围绕行业新秩序、新能源渠道变革、AI落地应用、出海机遇与风险等议题展开深度研讨。以下为圆桌对话整理实录。

1

何为“新秩序”？

单军：参与本次圆桌对话的嘉宾阵容非常强大，既有国内外知名厂商的代表，也有深耕汽配与维修连锁的实战派企业家，还有在出海领域拥有深厚积淀的专家学者。

► 安可锐（北京）咨询有限公司高级顾问单军

在正式开启今天的深度对话之前，想先请各位嘉宾简单介绍一下各自所代表的企业。同时，也请大家紧扣本次大会“新秩序·竞生”的核心主题，分享你们的真知灼见：在各位看来，该如何定义“新秩序”？

► 欧摩威投资（中国）亚太区售后市场负责人陈钟晨

陈钟晨：欧摩威集团的前身是大陆集团汽车子集团，旗下拥有ATE、VDO两大百年售后品牌，分别聚焦制动和汽车电子领域。关于“新秩序”，我认为其本质是中国企业对西方的革新。这不仅仅局限于整车或零部件领域，更涵盖了新生态、新技术与新创新的全方位变革。

► 曼胡默尔副总裁&中国区汽车售后市场负责人向亮

向亮：曼胡默尔深耕过滤技术领域八十五年，旗下拥有曼牌、璞牌、维克斯等品牌，业务覆盖乘用车、商用车以及工业、生命科学过滤赛道。

我认为“新秩序”的核心在于“渠道价值的重构”。随着流量红利见顶、AI技术赋能以及渠道形态的深刻变革，当下的竞争环境已经发生了颠覆性的改变。在这样的背景下，企业的核心课题已经转变为：如何高效、精准地将供给与真实需求链接起来。我们需要依托精细化的运营能力与高附加值的服务，为客户创造增量价值，进而带动整个产业链伙伴实现共生、共荣。

► 三头六臂联合创始人兼首席产品官林小伟

林小伟：三头六臂专注易损件连锁加盟，是国内门店数量领先的平台。外部宏观大环境我们难以左右，新秩序于我们而言，就是从向外扩张转向向内深耕，比拼内部组织能力、团队执行效率，做好企业自身的改变。

► 华胜集团总裁周大军

周大军：从商业的底层逻辑来看，商业的本质就是不断进化。走到今天，我们需要在终端消费者端，构建起真正属于中国的高端汽车服务连锁品牌；同时，在汽配供应端，也要打造出高效、高品质的供应链体系。未来的行业格局一定是生态化的，头部企业将主导生态，而门店则应该融入生态，不再是单打独斗。

过去那种依靠信息不对称、靠胆识和运气赚钱的“老秩序”已经一去不复返了。我们现在面对的，是一个商业文明不断进化的“新秩序”。围绕这一核心逻辑，我们的业务和组织都需要做出改变。

这种进化不仅局限于国内，出海同样如此。当我们在中国本土市场打磨出强大的体系化能力后，就可以以“集体出海”的方式走向全球，将中国供应链的优势、中国企业的服务标准以及我们的商业文化，输出到全球的新秩序中。

► 美洲豹石油制品（北京）执行董事张红光

张红光：作为功能性润滑油生产企业，我看到的是当下消费经济体、消费人群、使用场景、用户需求都已经发生转变。新秩序下，产品不能走同质化内卷的老路，要坚持差异化、功能化，以技术、品质为核心，用产品切实解决车辆的实际问题。

► 企业深度国际化实战专家曾志宏

曾志宏：我对新秩序竞生的总结就是一句话：不出海，就出局。但并非所有企业都适合出海，需要理性的评估。比如生产型企业需具备一定规模（如产值过亿或拥有核心技术）；而汽配服务、连锁及维修等服务型企业，不宜盲目独立出海，可以依托产业生态抱团出海。出海的命题，值得全行业重视。

2

新能源浪潮重塑行业格局

单军：感谢各位的精彩分享。刚才大家从不同维度定义了“新秩序”。接下来我们聚焦第一个具体挑战：新能源带来的变化。请问各位，你们认为新能源对渠道带来了哪些显著的改变？

陈钟晨：事实上，新能源对零部件制造商来说，既是机遇也是挑战。机遇的获取，取决于企业的业务宽度以及是否掌握了核心技术。欧摩威目前拥有四大事业部，从前装市场来看，对我们而言机遇与挑战是并存的。

回到售后市场，挑战确实严峻。一方面，传统燃油车动力总成相关的零部件市场规模正在萎缩；但另一方面，新能源车因车重增加，为底盘业务带来了新机遇。同时，人机交互与自动驾驶的普及，也为车身电子、娱乐系统以及激光雷达、摄像头等业务创造了增量空间。总的来说，我们既要正视传统业务萎缩带来的压力，更要积极布局未来三到五年可能迎来井喷的新领域。

单军：向总，刚才您提到这几年你们比较关注渠道价值创造方式的变化，能进一步介绍吗？

向亮：首先，在前装市场，正如陈总所言，新能源带来了全新的业务创新。其次，在售后市场，我们正面临存量博弈的挑战。虽然燃油车在新车销售中的比重下降，但庞大的保有量依然蕴藏巨大机会。然而，市场的“蛋糕”结构变了，这意味着如果我们还沿用过去的老路，注定无法抵达成功的彼岸。我们必须寻找新的增长出路。

曼牌一直定位高端，但在新秩序下，我们正尝试通过“品牌矩阵”来破局。除了高端的曼牌，我们推出了璞牌，以及针对特定线上渠道合作的维克斯品牌。在既定存量市场中，如何通过多品牌矩阵配合渠道伙伴，实现精准的市场覆盖，是我们迈出的第一步。

第二步，也是核心所在，就是“生态共建”。在To B模式下，从品牌方、制造商到渠道商、终端门店，层层链接的链条必须与终端消费者的新需求同频共振。渠道变革的核心，就是在新需求下，实现供给与需求的高效、精准匹配。我们提供的不再仅仅是产品，而是更高维度的运营方式和更有价值的服务。

围绕这一理念，曼胡默尔正在进行两项关键尝试：

• 第一，在璞牌的运作上，我们强调“渠道共创”。例如，我们组织了“班委会”，与核心渠道伙伴共同制定在中国市场的业务策略和落地打法，目前已取得显著成效。我们还与合作伙伴联合制定业务发展计划和服务水平协议，确保供给端能匹配需求端。

• 第二，积极拥抱AI与数字化变革。过去，车主或门店老板依赖同行推荐；现在，他们习惯使用AI工具获取信息。这就要求我们在客户产生购买意向的早期，就能通过高质量的内容在线上精准触达，提供他们真正认为有价值的信息。

当线上完成了有效的心智占领和内容承接后，线下门店的履约与服务能力就成了决胜关键。当前行业看似在“卷价格”，但实质上比拼的是运营效率和成本最优化。这也是曼胡默尔与合作伙伴在中国新秩序下，持续推动生态进化的核心方向。

单军：林总，新能源对三头六臂的门店及产品结构带来哪些实际影响？

林小伟：从三头六臂的实际业务体感来看，新能源的冲击呈现出非常明显的“区域分化”特征。在一线城市或者省会城市，新能源车的渗透率是比较高的，对部分区域的门店生意带来一定的影响。但是，当我们把目光投向四五线城市，会发现新能源对门店的冲击其实非常有限。

关于新能源业务，我们也较早地做过尝试，几年前我们就投入资源布局了特斯拉全车件项目。目前来看，相关需求量并没有那么大。我们在内容做复盘的时候也谈到，踩准节奏比盲目抢跑更重要。

所以，回到当下的市场基本面，我认为燃油车的基本盘依然非常庞大。大家不必过度焦虑，更没必要人为制造焦虑。只要我们在区域深耕、节奏把控上保持清醒，当前的市场格局依然大有可为。

单军：周总，华胜2022年就启动新能源双轮驱动战略，能否分享实际经营占比，以及对未来的判断？

周大军：从目前的实际经营数据来看，新能源业务大概占到了三分之一，而传统燃油车业务依然占据了八成左右的基本盘。回顾这几年的探索，我们确实也交了不少“学费”。现阶段，我们主动收拢战线，聚焦核心主流新能源品牌。尽管在探索的过程中踩了坑，但新能源大趋势是绝对不会改变的。

我个人认为，在“新能源+AI”时代，整个行业的渠道和垂直链路正在被大幅压缩。以汽配供应链为例，过去传统的国代、省代、地代等中间层级正在被快速整合，业务形态变得更加扁平化和聚焦。

另外，新能源车的售后维修项目也出现了缩减。2022年我们做过一项深度调研，对比蔚来、理想与BBA的售后业务，结论非常直观：维修项目量下降了三分之一，并且随着车龄的增长，这一缺口依然存在。此外，还有一个不可忽视的现实是主机厂对售后的强管控，这也是我们在拥抱新能源时必须直面的难题。

3

AI是“一把手工程”

单军：感谢周总的坦诚分享。华胜在AI领域的布局非常早，能否分享一下AI在内部落地的情况？员工和客户是如何接受的？AI究竟带来了哪些实质性好处？

周大军：关于这个问题，我想先从内部谈起。在内部，我始终强调一点：AI与以往的数字化变革一样，必须是“一把手工程”。我和小拇指的兰总是多年好友，小拇指之所以能敏锐抓住直播团购的红利，核心就在于老板亲自下场。这种复杂的变革是革命性的，如果仅仅依赖职业经理人去推动，注定难以成功。因此，我首先自己部署并体验了各种国内外的大模型，只有我自己对AI有了深刻的体感，才能带领团队往前走。

其次，AI能否在内部真正落地，关键在于组织与员工的定位重塑。我们内部对此有非常清晰的共识：作为集团总部，我们的团队中只有极少数是技师出身，大部分人并不懂修车。因此，总部的核心定位绝不是亲自修车，而是为门店赋能——提供标准化的作业规范和先进的IT工具。在AI时代，我们就是要基于门店的实际业务场景，构建专属的AI智能体。如果连总部团队都无法熟练运用AI来构建这些工具，未来必然会被淘汰。

目前，这项工作由我亲自牵头。我们引入了包括Codex在内的先进AI工具，精准匹配门店拓客、留客以及服务顾问各个岗位的具体场景。我们的路径是：先用AI快速生成标准化方案，再将构建起来的AI智能体一步步嵌入到业务流程中。

我对这个过程充满信心。因为AI带来的不是过去那种30%或50%的线性效率提升，而是50倍甚至100倍的指数级跃升。它越用越好用，这不仅是工具的升级，更是我们在这个时代快速突围的绝佳机会。

单军：张总，作为制造企业，您如何看待AI的冲击力？

张红光：润滑油属于传统制造行业，但我们团队一直在布局新媒体，并已开始使用AI工具。同时，新媒体团队也在参加相关课程学习，切实感受到了工具带来的便利。刚才听到周总强调“一把手亲自下场”，这给了我很大的启发。现在我们内部的员工都在提醒我：“作为老板，你必须亲自下场，必须真正懂AI。”这确实是我们当下最真实的感受。

4

出海是系统工程

单军：接下来，我们把话筒交给曾总，将话题转向“出海”。出海到底是一片蓝海，还是一个深坑？曾总有着丰富的国际化实战经验，能不能用简短的时间，把您下午即将分享的精彩演讲核心概括一下？中国汽配出海究竟有哪些优势和劣势？我们需要带着清醒的认识往外走。

曾志宏：我在和许多企业家交流时，大家经常问我：企业出海遇到的最大问题是什么？是文化冲突、合规风险，还是渠道拓展？

对于当前中国汽配企业的状态而言，我认为最大的危机是“我们不知道我们不知道”。除了合规和文化这些显性门槛，我们在很多系统性问题上还处于盲区。这就像和一个火箭专家对话，如果只停留在“火箭能飞多远、能炸多大坑”的表层认知，是远远不够的。企业出海是一项系统工程，需要体系化的经营思维。

首先是认知和意识问题。我非常钦佩周总的稳健，但关于“准备到什么程度才出海”，我想探讨另一种可能。当年我们刚起步出海时，企业其实也很弱小，但我们依然迈出了第一步。今天下午我将在“峰会6—汽配出海专题论坛”与大家分享《中国汽配出海全球化发展机会与挑战》，届时将与大家深度探讨。

注：曾志宏老师《中国汽配出海全球化发展机会与挑战》的深度分享，将在本公众号重磅发布，敬请锁定后续文章！

5

哪些旧思维必须舍弃？

单军：接下来是最后一个问题，想请在座的嘉宾用一句话，分享一个您认为必须放弃的“执念”，或者未来坚决不能再做的事情。

曾志宏：对于营收规模在1个亿以上的制造业或是汽配连锁企业来说，不要再怀疑自己能不能做好出海。在某些海外市场，你的能力可能已经远远超出了当地的行业水平。

张红光：放弃“内卷”，特别是无底线的价格战。作为生产方，我们的目标非常明确，就是做专、做精、做特。这个“特”，就是差异化。

单军：拒绝无效内卷。周总，您的建议是什么？

周大军：我的建议是放弃过去的“成功经验”。AI时代的变革太快了，过去的经验可能成为今天的绊脚石。作为企业家，我们都是“时代的企业”，必须放下身段，亲自参与进去学习，与时俱进。

林小伟：我觉得当下任何企业都必须放弃对“粗放增长”的执念，死死抓住“效率”二字。卷来卷去，最终卷的都是效率。我们要全面拥抱AI、用好AI，把人效、坪效、周转率和整体运营效率提上去。只要把效率做到极致，企业在任何时候都能立于不败之地。AI最大的价值，就是效率的指数级提升。

向亮：我认为应该摒弃一种幻想，幻想曾经的高增量市场，在没有任何变革的情况下还会自然回归，这是不切实际的。对曼胡默尔而言，我们一定会坚持从“压货驱动”转向“动销驱动”；从单纯的“交易关系”转变为“事业共同体”；从传统的“渠道管理者”转变为“生态共创者”。这是我们将坚定践行的方向。

陈钟晨：对于外资企业而言，必须放弃过去的“外企光环”和优越感。过去三十多年，外企在中国整车和零部件市场享受了高光时刻，但那种好日子已经一去不复返了。我们必须融入中国当今的产业生态。就像前面嘉宾提到的“抱大腿”，这其实是双向的：在海外，我们还有品牌和技术优势；但在国内，中国企业拥有高效的制造能力、拼搏的员工和积极求变的老板。我们也要积极拥抱国内现在的变化，“相互抱大腿”才能稳步前行。

单军：非常感谢在座嘉宾毫无保留的真诚分享！也感谢所有留在会场的听众和线上的观众朋友们。今天的圆桌论坛到此圆满结束。谢谢大家！

邦防冻液

©版权声明：“聚汽观察”所推送的文章，除非确实无法确认，我们都会注明作者和来源。部分文章推 送时未能与原作者取得联系。若涉及版权问题，烦请原作者联系我们，与您共同协商解决。联系方式/商务合作可在公众号菜单栏进行查询。