浙江
连锁酒店的培训分工，说简单很简单：总部定标准，门店管执行。但真做起来，几乎每个集团都卡在同一个地方——"标准"和"执行"之间，还夹着一堆没人认领的活。
比如，新员工入职培训要学几天？这是标准，总部定。谁来带教？这是执行，门店安排。可"带教老师要具备什么资质""带教记录记在哪""带教效果怎么验收"，这些算标准还是执行？说不清，就容易互相推。总部觉得门店没落实，门店觉得总部没说清。
分工要拆成四件事
把培训这件事拆开看，其实是四件不同性质的活：
定标准。学什么、学到什么程度、考核什么，这是总部的事。它保证品牌在任何一家门店交付的服务是一致的。
配资源。课程从哪来、系统用什么、讲师怎么培养，资源层面的决策归总部，避免每家门店各自为战、重复投入。
管执行。排课、组织、督促、带教，这些发生在门店日常里，只能由门店做。总部再着急，也替不了门店的晨会。
做监督。验收标准由总部定，但验收动作要落到门店，形成"总部抽查+门店自检"的双层监督。
落地的一张表
怕的是分工只停留在嘴上。可以试着画一张表，横轴是培训环节，纵轴是责任方，把每一步都标清楚：谁定标准、谁配资源、谁执行、谁监督。
举例来说，新员工培训这一行：标准是总部（学习计划、考核线），资源是总部（课程库、平台），执行是门店（排班、带教、打卡），监督是双方（门店每周自检，总部每月抽查）。
课程更新这一行：标准是总部（课程大纲），资源是总部（内容生产），执行是门店（反馈使用问题），监督是总部（版本管理）。
这张表不用很复杂，但只要有，责任就不会悬空。门店再遇到"这事该谁管"，翻表就行。
分工落地的一个样本
有家酒店集团旗下20多家门店，曾经也是"总部发通知、门店装没看见"。后来他们把分工固化成了制度和工具：总部负责定标准、配课程、做数据统计，门店负责按周推进学习计划、组织考试。总部通过在线学习平台布置任务，平台会自动跟踪每家门店的完成情况，总部再也不用打电话催。
这家集团的先之LMS系统，把任务布置、进度监控、数据统计都放到了系统里。员工自主学习完成比例达到80%左右，总部布置一次学习任务只需要30分钟左右。更重要的是，集团能随时看到各门店的培训计划完成情况，门店也知道总部在看，双方的"责任真空"被系统填上了。
分工从来不是把活推开，而是让每件事都有一个明确的责任人。总部把标准和资源管住，门店把执行做扎实，中间用工具衔接，连锁酒店的培训才不会在"你推我我推你"里空转。
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