从1200个家庭的吐槽里，长出的品类TOP1｜专访栗上

作者 | 扰扰

刀法一直相信一件事：品牌增长的原点，永远是人。

市场、流量、渠道都会迭代变迁，读懂具体的人，看见他们未被满足的需要，才是品牌长期增长的主要动力。

科技品牌「栗上LISSOME」，就是一个“先读懂人，再做产品”的新品牌。

栗上的起点，始于一个悬而未决的行业难题：虽然进入中国市场三十年，但洗碗机的品类渗透率只有 3.2%，远低于欧美市场的 70%。

很多人认为，品类天花板低，根源在于中国人手洗的习惯根深蒂固，不爱用洗碗机。但栗上团队判断，中国家庭不是不需要洗碗机，只是没有找到适配真实需求的解决方案。供给错配下，品类的低渗透率反而是机会窗口。

栗上没有一上来就想着“做一款打败大厂的洗碗机”，而是找到“住在小空间、对生活品质有要求的新家庭”。在产品研发期间，栗上团队扎根小红书的评论区和群聊，与 1200 个家庭共创，迭代 17 版样机，为中国小厨房量身打造出 R1 胶囊式洗碗机。

适配台面的 28cm 超窄机身，一餐一洗不攒碗，15 分钟超快洗等适配新家庭需求的设计，让栗上快速成为品类黑马。2025 年 6 月小红书首发，200 台新品当天迅速售罄；9 月正式批量上市，“双11”一举拿下各大电商平台台式洗碗机 TOP1；2026 年“618”，环比 25 年双11 销售额增长 515%。

• 市场的反馈是否在团队的意料之中？
• 栗上定义的“新家庭”到底是一群什么样的人？
• 怎么把小红书评论区、用户群里的吐槽，翻译为产品研发文档？
• 跳出行业常识做创新，团队曾经面临哪些质疑？
• 栗上真正难以被复制的基因是什么？

今年 8 月，我们带着对破局黑马的好奇，与栗上创始人谢明佐进行了一场线上访谈，希望能为更多深耕人群的品牌带来启发。

以下是刀法研究所与谢明佐的对话，经整理。

01

被质疑了三年的胶囊洗碗机，怎么做到刚上市就卖爆了？

刀法：栗上的胶囊洗碗机上市首月，就登顶小红书台式洗碗机 TOP1，此后在电商平台长期霸榜。这样的好成绩在团队的预判内吗？上市之前，你们对这款产品的预期是怎样的？

谢明佐：我们对这款产品的市场需求是比较有信心的，前期我们在小红书做了不少工作，也和很多用户完成了早期测试。但确实没有预判到它起量会这么快。产品正式上线是去年 9 月份，到今年 618，短短几个月时间。原本我们预估做到台式洗碗机的品类第一，大概需要一年半到两年，结果实际不到一年就实现了，这个结果是超出我们预期的。

刀法：我们相信这个成绩和你们非常懂目标人群有很大关系。这款产品上市的时候你在小红书发了一篇笔记，标题是《生活应当更轻松》，分享了很多的“看到”。这种看到人的能力是天生的，还是后天形成的？

谢明佐：这确实可能和我的背景有关。我是四川人，从小喜欢做饭，小时候不论是在家还是去亲戚家，我都特别愿意进厨房看别人怎么做菜。很多产品洞察，最初都来源于我自身的需求。

但我会有一个疑问：这到底是我的个人需求，还是普遍的需求？这就需要后续的验证。

我上一段创业做的是 To B 业务，那段经历其实挺煎熬的，因为做出来的产品离最终的消费者太远了。这也是我后来想要转型，切入厨电这类消费产品赛道的原因。本质上是因为我更愿意直接和真实的 C 端用户打交道。

在转型过程中，我也学习了很多方法论，比如设计思维，梁宁老师的《真需求》等，再加上我们团队在小红书与用户的共创实践，最终形成了这种能力。

刀法：栗上有一个很明确的概念——“服务新家庭”。怎么理解新家庭？为什么断定他们对洗碗机有极强的刚需？

谢明佐：我们在选定厨电这个方向时，研究的重点并不只是洗碗机或某一具体品类，我们想做的是一个全新的生活方式品牌。

基于这个出发点，我们首先分析了中国乃至全球当下的社会发展趋势，并观察到一系列显著变化，其中尤为重要的是人口结构的变化，即家庭结构的变化。

第七次全国人口普查数据显示，中国 1-3 人户的微型家庭占比已经超过 70%。传统三代同堂、四代同堂的居住形态正在瓦解，年轻一代与父母分开居住，呈现出单身、情侣同居、新手爸妈带娃等形态。整体而言，中国家庭的成员规模正在显著缩小。

我们将这两种居住形态归纳为“旧家庭”与“新家庭”两种模式——

• 旧家庭的逻辑：购置大户型住宅、装修豪华、买全套大家电，追求的是一个终极的安居梦。
• 新家庭的逻辑：购房不再是刚性需求，重心转向“把当下的日子过好”，愿意为了当下的便利与生活品质买单。

在这样的背景下，人们对包括厨房电器在内的许多产品的需求发生了根本性的变化。回到洗碗机这个品类，虽然也有声音认为，今天人们是不是都转向外卖，不再做饭？但我们对新家庭的具体构成进行拆解后发现，带娃家庭、银发父母、喜爱下厨的年轻情侣，都倾向于在家做饭，2～3 人家庭占比极高，需求有明显的刚性。即使是独居人群，周末也常会亲自下厨。

很多年轻人不是不想下厨，而是现有的厨电不好用、洗碗太痛苦。只要解决了洗碗的后顾之忧，他们的烹饪需求就会被极大释放。

刀法：从研发到正式量产，整个过程经历了多久？在哪个节点你们确信“这群人就是需要这样一款洗碗机”？

谢明佐：我们实际做了快 4 年——接近 3 年的研发加上 1 年的量产。至于怎么确认这个需求，其实分了几个阶段。

第一阶段，主要是解决团队内部的质疑。核心还是通过小红书 —— 不管是我们自己发的笔记，还是小红书的社群运营，当团队和更多用户建立起连接之后，大家就会相信“原来消费者确实是有需求的”。这个时候，更多的是解决了团队内部的问题。

第二阶段，是 2024 年我们在海外开启众筹，在国内通过小红书以及合作的线下门店开始早期用户试用的时候。当时产品还没有量产，但已经有接近一百人愿意为它付款了。这件事基本上打消了投资人的质疑。

真正打消所有人质疑的，还是产品在小红书完成首发之后。那一年 618，栗上在小红书卖了两百台，九月份正式发售后，让更多的人相信，这个需求确实是存在的。

刀法：为什么会把小红书作为产品验证的核心阵地？

谢明佐：我们从一开始就在研究小红书这个平台了。我们做硬件的时候一直研究“精益创业”的方法论，也就是做 MVP ——最小可行性产品。这个 MVP 如何通过公共平台与用户建立联系？海外有一些平台，比如 Kickstarters 这样的众筹平台，那么国内呢？

本质上，找平台就是找用户——所以要先弄清楚，我们的用户到底在哪里。基于这个思路，我们看到了这三点：

1. 人群高度匹配：小红书聚集了大量的年轻用户，他们对新产品、新生活方式的接受度极高，愿意尝鲜，喜欢在平台上分享自己买到的满意商品，表达真实的想法。
2. 天然的沟通生态：很多品牌在早期都会把小红书当作核心的种草和宣发阵地，所以它不只是传播平台——视频、图文信息流以及评论区等形态，以及后来推出的群聊功能，天然适合品牌与消费者进行沟通。
3. 算法去中心化：小红书的算法对素人笔记很友好，一些大家普遍关心的话题很容易快速成为热点，能够进入更大的流量池。我们第一条征集洗碗机意见的笔记发出后，第二天就有超过 1 万人浏览量，吸引到的人群也很精准。

刀法：栗上是如何把小红书评论区、用户群里的吐槽与痛点，翻译并提炼成一份规范的产品研发文档的？

谢明佐：我们在筛选和翻译需求时，主要看以下几个维度。

第一，看需求的频率。也就是这个问题是不是天天都会出现，而不是偶发性的问题。

第二，看需求有没有足够的 “痛”。也就是这个痛点是不是足够强烈、足够真实。

第三，看它是否符合我们早期锚定的人群和场景。因为产品不可能一开始就面向所有人群，我们还是锁定了一部分人群和用户场景，所以要看这个需求与之是否匹配。

最后，还要看我们如果要解决这个问题，需要付出的代价有多大。这个代价决定了做这件事的难度有多高、带来的价值有多大。

我们会根据这几点把用户需求重新排一遍序，再决定具体应该怎么做。

在和用户沟通的过程中，可能需要很多轮才能真正了解大家对核心功能的看法。一些非核心的功能，我们会放到第二代、第三代产品上去实现。

刀法：有没有哪个功能是用户提出来，你们一开始没想到的？

谢明佐：2 分钟快速烘干的功能。严格来说不是用户直接提的。我们去用户家里实地做家访时，发现他们用完 15 分钟快洗后，还会拿抹布去擦餐具上的水珠。我们意识到他们真正需要的是干净并且干燥的洗碗体验。回来后，团队又针对这个需求做了深入的研究，最后用 2 分钟闪烘开门的技术解决了这个问题。

刀法：我们发现栗上的洗碗机有一个很浪漫的设计——透明可视视窗，可以看到洗碗机工作的过程。不少用户会把它拍下来，觉得它洗碗的时候看起来像在下一场蓝色的雨。这其实不算高频需求，为什么最后还是保留了这个设计？

谢明佐：如果单从洗碗机来看，它的核心功能是清洗、烘干、消毒，可能还有果蔬清洗等，透明视窗其实并不属于核心功能的范畴。

我们最早提出这个设计概念时，实际上是想解决两个问题：

第一个问题是信任问题。很多消费者对洗碗机缺乏认知，不了解它的工作原理，会担心它费水费电，一直在消耗资源。实际上机器内部用的是循环水，是比较省水的，但大家看不到，所以会产生顾虑。我们把这个过程呈现出来，就是想让消费者能够亲眼看到它是如何工作的，解决信任问题。

第二个问题关乎美观与通透。如果是嵌入式洗碗机，是不是透明视窗可能差别不大；但台式洗碗机如果是不透明的，一定会影响整个厨房的视线和光线。我们认为，今天的厨电产品，使用功能只是其中一部分，它还应该让厨房保持美观、通透。

回到研发层面，这个设计的工程实现难度和成本都非常高，因为它涉及到密封和耐温性。但为了保证体验，我们还是投入了大量精力和代价，把它保留了下来。

产品上市后我们发现，很多消费者都对洗碗机的工作流程感到好奇，再加上清洁过程本身就很解压，这个设计也为大家提供了一定的情绪价值。

刀法：栗上并不是第一个做桌面级洗碗机的品牌，新品牌和传统大厂都推出过这样的产品。栗上是如何定价的？怎么在高品质技术体验与“新家庭/年轻人的接受度”之间找到平衡点？

谢明佐：定价确实是比较难的一件事。我们的定价逻辑不是先看传统洗碗机卖多少钱再来决定价格带，而是先想清楚：用户愿意为什么样的体验买单。我觉得这一点比较重要。

早期测试中，我们会针对每一个功能去看——比如超快洗、透明视窗等差异化设计，用户是不是愿意为此多花几百元。

另外一点，洗碗机在国内还是一个成长中的新品类，特别是对年轻用户来说，购买洗碗机并不是一味追求便宜，反而会更看重设计是不是美观、使用体验够不够好，以及创新功能有没有真正解决用户痛点，所以我们一直在找这个平衡。

清洗能力、自动投放洗涤剂、快速烘干、透明视窗、智能交互屏幕等，这些我们都没有省掉，因为它们涉及核心体验。哪怕最终成本会高一些，我们也愿意保留。

我们不想做最便宜的洗碗机，因为靠卷低价很难支撑品牌的长期发展。我们更希望通过产品设计，降低用户获得好的清洁体验的体验成本。

其实我们的产品尺寸做得很小、极度节能，再加上可以自动投放的洗涤剂，每年能为用户省几百块钱的水电与耗材成本。综合算下来，性价比是非常高的，很多用户在天猫、京东的评论里也会提到这一点。

刀法：栗上目前也进入了日本、北美、欧洲等海外市场，日本众筹成绩也很亮眼。海外用户的需求与国内有什么异同？

谢明佐：整体来看，海外和国内的差别确实很大，尤其是日本。日本用户因为长期接触松下、夏普这些做得非常好的电器品牌，对品质的要求非常高，而且他们对新品牌的接受度，我认为比国内用户要低。

日本也没有像小红书这样的平台，可以让我们和用户做大量交流。我们更多依赖日本线下的同事，早期亲自去用户家里做家访，真正参与到他们整个使用体验过程中。在开始众筹之前，我们发出了大概五十台产品到几十个用户家里做实机测试，请用户通过邮件或其他方式反馈意见，做了很多轮修改之后，才开启众筹，最终正式发售产品。

我们最后做得还不错，核心原因还是产品的差异化，以及确实满足了他们真实的需求。日本消费者的痛点和我们有共同之处：第一是家庭很小，甚至厨房比国内的小家庭还要更小；第二是他们在家做饭的比例其实不低 —— 外卖没那么发达，当然便利店很发达，很多人会去便利店买些东西，回家简单处理一下就可以吃。不过餐具清洗这类需求依然是存在的。日本的油污没那么重，清洗相对容易一些，但他们比较看重节能省电。

针对日本，我们做了差异化调整。比如他们对于智能家电是比较感兴趣的，对 AI 的接受度也比较高，于是我们先把一个国内还没发售的 AI 功能提前在日本推出了 —— 可以识别污渍、快速自动清洁。

02

一支工程师团队，为什么最懂用户？

刀法：从 To B 跨越到 To C，最难克服的思维惯性或习惯是什么？

谢明佐：To B 很多时候是客户直接把需求给你，或者基于“我手头有什么技术，我就做成产品卖给客户”，解决方案极度依赖你现有的资源——你有什么，你就做什么。

但 To C 完全不同。To C 需要你去主动挖掘需求，甚至很多时候用户自己说出来的需求都不是真正的需求，你需要做识别与拆解，研究底层逻辑到底是什么。研究透了之后，再通过技术去把问题解决掉，最后重新反馈到产品上完成闭环。这两者的逻辑差别还是挺大的。

刀法：在做反行业共识的创新时，团队内部或外部曾面临过哪些质疑？你们是怎么克服的？

谢明佐：其实这一路上一直都在被质疑。一方面是我们自己在质疑自己，另一方面是投资人以及外部的很多伙伴，也会不断地来问。

洗碗机这个品类本身已经存在很久了，现在的市场教育是“越大越好”，同时台式洗碗机也不是我们第一个做的。所以很多人会问：小一点的洗碗机到底有没有需求？为什么要做 15 分钟超快洗这个功能，洗碗机把碗扔进去就不用管了，有必要这么快洗干净吗？市面上有很多成熟品牌都在做洗碗机，为什么要买一个新品牌的产品？

这样的质疑非常多，最开始，我们确实没办法证明。

所以我们首先还是解决内部团队自己的质疑。方法就是把样机做出来，先自己体验一下好不好，再拿给用户去体验，然后通过各种方式收集反馈。大家亲眼看到，用过之后，感受可能就会不一样，就不会拿着传统洗碗机的标准去衡量我们的产品。

通过收集来的用户反馈，我们会修正早期的一些需求判断和卖点，也会越来越逼近更多人的真实需求。

刀法：你觉得团队的哪些基因，让栗上敢于跳出行业共识去捕捉真实需求？

谢明佐：我觉得主要有这三点。

首先，恰恰是因为我们没有洗碗机的行业经验，所以我们反而愿意一上来就用第一性原理，把这个问题重新拆解。我们会打散原有的要素，再重新组合起来，拿去和用户互动，看看哪些方案真正能解决问题。

第二点，我们具备快速落地样机的工程能力。无论是 To‑B 业务的多年积累，还是早年参与机器人竞赛的经验，我和团队都打磨出一套高效输出原型 Demo 的能力，能够快速把想法实体化，让用户直观看见产品雏形。手握可真实上手的样机，让我们得以和用户开展更深、更有效的交互验证。

第三个点，我们确实愿意用用户思维去做事。不过很多时候这也是被动的，并不是说我们为了做产品才去关注用户需求。而是因为做硬件的投入成本非常高，必须在产品投产之前就把需求验证好，否则一旦投下去，损失会非常大。

刀法：一个既懂技术又极其贴近用户的团队是非常稀缺的。栗上的团队是怎么搭起来的？招人过程中最难招的岗位是什么？

谢明佐：早期我们团队比较简单，一部分是 Xbotpark 科创营里带出来的一个小团队，另一部分是我拉过来的、之前做机械臂的团队。所以团队基本上都是由技术背景、工程能力比较强的人组成的，大家学的是机械、电子、软件这些专业。

要说贴近用户，我觉得这主要是产品经理很大的责任。早期还是比较依赖我自己，在我做了一些测试、和用户做了一些交流之后，再慢慢带动整个团队去做。产品做出来以后，我们把大部分成员放进了社群，让每个人都亲自参与做客服 —— 包括现在整个市场团队的负责人，都要半夜起来回答用户的问题、亲自运营社群和用户。这样才能更好地了解用户到底怎么看我们的产品，他们之后会不会推荐给其他人，这些都是我们非常关心的问题。

我们这个团队最大的特点，还是之前讲过的：用户有需求，我们就立刻调整，改完之后立刻给用户做测试。

招人其实一直都挺难的。我们早期的模式，很多人都不太认可，会质疑为什么要做这么久、这么做是不是很浪费时间。他们甚至不理解这个团队，也不理解我们为什么要做小家电 —— 大家会觉得小家电这个方向不够“性感”，现在具身智能、AI 这么火，反而愿意来做厨电这种小场景的人不多。所以招人一直都比较困难，不管是后面的市场、品牌团队，还是我们现在正在招的研发和产品经理团队。

在招人上我们比较看重一个基础能力：有没有用户思维。另外，因为我们做的是厨电，大家是不是热爱生活，这一点我们也比较关心。

我们希望持续把胶囊洗碗机这种产品的成功复制到其他产品上，做出第二品类、第三品类。最近，我们在不断寻找合适的人来做“超级产品经理”，他既要懂产品，又要懂技术，还要懂用户。我们确实需要更综合的人。

刀法：资金和技术门槛在行业内总有人能跟进。对栗上而言，什么是别人抄不走、带不走的底层基因？

谢明佐：我觉得就两个点。第一个是基于真实用户的洞察能力，也就是需求洞察能力；第二个是有了需求之后，能不能基于技术去重构产品化的能力。

很多人会觉得，今天做家电或者做智能硬件已经很“卷”了。但回到我之前参加小红书种草大会的感受 —— 像冲锋衣、食品，甚至卫生巾这些品类，它们更难卖，却能持续地做创新。所以我们也在思考一个问题：能不能用更消费品的思维，重新去做智能硬件。

当然这有两个前提：第一，需求要找得很准；第二，从研发到量产再到上市的整个闭环，要拉得足够快。只要“用户洞察 研发 验证 迭代 回到用户”这个创新闭环跑起来，即使有人跟进我们，他们能做的也永远只是我们上一代产品，跟不上我们的迭代速度与社群生态。

刀法：前边您提到，栗上不只要做一台洗碗机，您能具体讲讲最终希望栗上成为一个怎样的品牌？

谢明佐：短期来讲，我们还是围绕厨房这个场景持续深耕。核心要解决的就是一件事：怎么让做饭、烹饪这件事变得更简单。

为什么要先做洗碗机？因为很多人不愿意下厨房，就是觉得洗碗太痛苦了，所以我们先做了这件事。接下来要做的事情，就是让烹饪本身变得更简单，这可能会涉及烹饪机器人这类产品，我们会持续地做相关的研发。

我们希望大家有一天走进厨房，在厨房体验上有摩擦的时候，能第一时间想到栗上。

刀法：您个人比较欣赏哪些产品、品牌或创业者？为什么？

谢明佐：我有几个比较喜欢的品牌。

第一个是戴森。它做的大部分品类其实原来就已经存在了，但它还能做出很大的创新。比如吸尘器 —— 它不是简单地增加功能，而是从底层重新思考。原来的吸尘器都带集尘袋，戴森直接把这个东西干掉了。所以它其实是在重新定义品类，这一点我觉得非常好。

第二个是泡泡玛特。我觉得王宁对消费者理解得很深刻，特别是情绪价值和年轻人的需求。表面上看，它好像只是一个做盲盒潮玩的品牌，但实际上，它围绕情绪价值建立起了一个生态，从 IP 打造、情绪消费到艺术品收藏，王宁的理解非常透彻。虽然盲盒形态可以被抄走，但生态很难，这一点我觉得很厉害。

另外，大疆 Phantom 1 我也比较喜欢。它最初是给个人玩家、极客做航拍用的，后来变成了普通大众消费者也能用的产品。还有云鲸 J1，我也觉得不错 —— 原来大家解决的都是“扫”的问题，但真正的大痛点其实是 “拖”，云鲸把这个问题解决得很好。

这些品牌都有一个共同的特点：它们不是把参数做得更好，而是重新去思考问题，给出更好的答案。