近健太：一定有一款只有丰田才能制造出来的电动汽车

「不会裁员关闭工厂」

编译|杨玉科

编辑|李国政

出品|帮宁工作室（gbngzs）

自今年4月上任以来，丰田汽车首席执行官近健太（Kenta Kon）并没有提出全面裁员、关闭工厂等传统紧缩政策。相反，他正在将丰田成本削减渗透到每个角落，比如汽车座椅这样的普通部件。

近健太认为，一些不必要的复杂性已经蔓延到汽车的各个方面，像座椅前部、侧面和后部使用不同的覆盖材料。有时客户需要这些差异，但有时他们并不关注。

这位58岁的财务高管在成本削减行动中，瞄准了这些看似微小的变化，以应对一个令人不安的趋势——丰田的盈亏平衡量，多年下降后正在上升。

截至2024年3月31日（2023财年）以来，盈亏平衡的门槛一直在攀升。当时丰田在全球销售汽车940万辆，实现了创纪录的营业利润。

自那以后，丰田汽车营业利润连续两年下滑。利润率从2023财年11.9%下降到2025财年7.4%。预计本财年销量为960万辆，利润率将降至5.9%。

简化零部件复杂性和车辆规格的努力，让人们初步看到近健太如何在这家全球最大汽车制造商身上打上自己的印记。他的成本削减行动不仅涉及座椅，还包括门把手、后视镜等，这直接影响到经销商的选项和供应商的库存。

近健太是丰田会长丰田章男（Akio Toyoda）的得力助手。他对自己的财务背景颇感自豪。当在新闻发布会上宣布被任命为新CEO时，他说：“我是一个热爱数字的人，我是一个爱钱的人。”

近期，近健太接受包括日本《读卖新闻》、Automotive News在内的媒体去访谈。这次访谈话题广泛，从提高丰田盈利能力，到电动汽车发展计划，再到个人成长经历，甚至包括他最喜欢的食物等。

以下是访谈节选，稍做编辑。

▍01

“认真”消除浪费

你的财务背景，跟来自销售或者研发领域的CEO相比，有何不同？

我不认为会有很大不同，因为丰田重视的事情——确保利润——并不会因为背景不同而改变。不过，这并不意味着，确保利润是我们工作的直接目标。

我们需要巩固现有基础，确保未来投资的利润。为制造更好的汽车、提供更好的移动出行，创造一个更好的社会，这个基础很有必要。

这可能是一个与其他观点略有不同的视角。但如果金钱和利润被设定为目标，公司运营就会走向奇怪的方向。我不认为，丰田正走向一个奇怪的方向，或进入一个不平衡的局面。

在丰田汽车35年，哪段经历最能塑造你的CEO思维？

2009年，我成为现任会长丰田章男的秘书，有幸体验到最高管理层看到的视角。我们公司财政曾出现赤字，也曾经历东日本大地震和召回事件，那是丰田非常非常艰难的时期。丰田章男采取什么行动、传递什么信息、表达什么理念，这些都给我留下难以忘怀的深刻印象。

在今年6月的股东大会上，你说希望有一天能肩负与丰田章男会长同样的责任。丰田章男还承担最终责任吗？

我的职责是做决策。说到承担责任，其实不像举手说我要承担责任那么简单。某个人如果要承担责任，他必须得到利益相关者的批准。这种认可不仅来自你的头衔，它是过去行为的积累，以及通过过去行为建立起来的信任。

当丰田章男说承担责任时，这是基于他近20年来采取的各种行动，所有这一切都积累成信任。我要做的是做出必要的决定，一个接一个，然后采取行动，赢得信任。

你将用什么方法把成本控制作为重点？

我没有选择一个特定的（领域），我认为花费过多，需要削减开支的领域，而是把丰田运营作为一个整体。我看到各种各样的浪费或滥用，应该遍布所有领域。

我们需要发现这些浪费行为，并做出改进。这并不是说，我们有什么灵丹妙药可以立刻改善一切，或者说找到一个快速改善的捷径。

你能举一些浪费的具体例子吗？

比如一些部件的复杂性，处理如此多种类和数量的零部件是一项挑战。如果这是客户需要的东西，那就不算浪费。但如果超出客户意愿接受的范围，可能会被认为是浪费。如果非必要，我们就可以在这些领域改进车型更新的数量。

通过精简能省下多少钱？

这对供应商来说是一个重要问题。如果某个部件有太多变种，供应商就必须在汽车整个生命周期（通常是20年左右）内存储、维护和管理该部件。但要具体计算它会产生多大的影响（节省多少资金）并不容易。我相信会有很大的影响，包括对供应商而言。

你们在减少盈亏平衡方面取得了多大进展？

盈亏平衡点是非常重要的关键业绩指标。在全球金融危机期间，作为一家亏损的公司，我们不得不停止多个项目，专注于削减成本，减少资本支出，停止一些未来投资。除对丰田造成巨大影响外，我们还给供应商和经销商带来了很多麻烦。

我们不认为盈亏平衡量越低越好。即使在非常困难的情况下，也会有一个特定的水平，使我们能够继续与供应商合作。我们想要创造一种结构，让我们即使在困难时期也能继续运行。我们现在看到的是，盈亏平衡量的上升趋势，我们必须使它进入下降趋势。

盈亏平衡还要多久才能改善？

可能需要一定的时间。从我们的努力来看，方向是积极的。但我们也必须考虑到不断变化的商业环境。因此，我不能明确说将在本财年内完成，但我可以说很快。

美国经销商希望增加库存，到2030年，丰田将在美国增加多少产能，以应对不断增长的需求和关税？

是的，美国的库存水平非常低。但作为一家公司，我们能够拥有强大的销售业务，这真的要感谢美国经销商。

我们对所有经销商所做的一切深表感谢。他们甚至在车辆被运往美国时就能获得车辆的信息：了解船上库存情况、车辆规格、颜色、等级和型号。这些信息被捕获和组织，以便经销商可以与客户进行谈判。

我不认为其他原始设备制造商的经销商能做到这一点。因为经销商，我们才能更新产品阵容。经销商捕捉顾客需求，在某些情况下，捕捉潜在需求。他们将这些反馈给产品开发团队，我们使用这些信息。这有助于我们加强产品阵容。

会有更多产品美国本地化生产？

就像我们在德克萨斯州宣布的那样，我们将考虑在组装厂方面需要增加多少产能。我们还将考虑需要在动力供应方面增加多少，比如混合动力汽车。

关于美国的产能扩张，我没有具体数字可以分享。但我们将始终关注客户的需求，并适当提高当地生产能力。

如果美国对加拿大汽车征收50%的关税不可避免，丰田汽车会考虑什么对策？

我们的应对措施，可能和平时做的没有太大区别。我们将寻找可以节约成本的领域，寻找消除浪费的机会，考虑如何提供价格合理的汽车。

我们的生产足迹不会有太大变化。我们必须考虑到汽车是由许多零件制造而成，由许多供应商和经销商提供支持。因此，我们不应该从短期角度进行剧烈改进。

▍02

“给电动汽车产品开发踩刹车”

你今年4月就任社长以来，多次提到要提高盈利能力，为什么？

我认为，丰田需要的盈利能力，是在真正具有挑战性的环境中保持进步的韧性。如果我们出现与近20年前（2008财年）类似的赤字，我们可能会被迫冻结投资和产品开发项目。

有人可能会说，这样的情况下进行任何新的投资都不可考虑。然而，这不是我们应该采取的方向。它最终会伤害我们的利益相关者，阻止我们为未来播下种子，并让我们的同事在未来10年或20年的道路上面临困境。最重要的是，在困难的情况下坚持下去的能力。

（在提高赚钱能力方面）没有灵丹妙药。我们必须为之努力。浪费存在于各个地方，所以我们需要不断地发现它、解决它、消除它。

你打算如何分配丰田赚来的钱？加薪、分红和对未来的投资，这些都很重要，但你如何确定它们的优先顺序？

我们是一家目标是成为移动出行公司的汽车制造商。因此，我们的首要任务是投资汽车和移动技术。

投资将用于制造更好的汽车吗？

没错。每个员工都在努力弄清楚一辆更好的车到底是什么。那些开发新车的人，那些设想未来移动出行的人，那些致力于零部件供应的人，以及那些为客户提供服务的人——每个人都在解决这个问题。

没有单一的答案。所有工人都在各自岗位上努力制造更好的汽车。制造更好的汽车可以用各种方式来诠释，但我们坚持对这一目标的大量投资并保持其领先地位的承诺。

消费者希望以可承受的价格购买汽车，你如何回应这样的需求？

丰田是一家全系列汽车制造商，业务遍及全球，因此，我们不可避免地也要为寻找高端汽车的客户提供服务。当然，也有消费者在寻找价格合理的汽车。

每个客户都有独特的需求，所以，我不确定让所有汽车都更便宜是最好的方法。有些消费者愿意支付溢价，有些则不愿意。我们需要平衡产生稳定利润的领域和维持可负担性的领域。

某种程度上，高端汽车——或者旗舰车型，应该说——使我们能够维持低廉车型。这是（丰田）战略的一部分。然而，我们的核心理念是“以合理的价格提供优质的产品”。这是绝对必要的，所以我们永远不会改变它。

全球混合动力汽车的销量依然强劲，丰田是否会维持为消费者提供多种动力系统选择的多路径战略？

我们致力于始终如一地提供消费者想要的东西，这一点永远不会改变。有很多客户对电动汽车有强烈的偏好，我们将可靠地为他们开发和提供好的电动汽车。我们还致力于产品开发和投资。我无意改变我们的总体战略。

与此同时，我们正在灵活调整包括动力系统在内的各个领域的计划，以满足当前客户的需求。虽然我们的总体战略保持不变，但我们正在调整个别计划，以创造优质汽车，其中包括积极投资电动汽车。

2021年，丰田设定了到2030年实现全球电动汽车年销量350万辆的目标，在2035年实现豪华品牌雷克萨斯100%电池电动化，现在进展如何？

我们正在给电动汽车产品开发踩刹车，这个想法绝对是有道理的。然而，我们的销售计划是由市场和客户驱动。的确，我们正在审查你所说的计划。

我们一直秉持为公众提供真正高品质的电动汽车理念。当汽车制造商生产电动汽车时，它们的行驶、转弯和停车能力在任何时代都至关重要。作为这样一家汽车制造商，（丰田）有几十年的汽车制造历史。

与其他汽车制造商相比，我们拥有更多的客户互动经验。一定有一款只有丰田才能制造出来的电动汽车。我们将不遗余力地开发电动汽车，希望我们的电动汽车能够受到消费者的欢迎，从而实现（销量）的稳步增长。

请分享你对自动驾驶技术的看法，丰田的具体自动驾驶开发方法是什么？

我们有很多事情要做。我们的目标是将交通事故减少到零，这是每个人都必须牢记的。要实现这一目标，仅仅专注于汽车（技术开发）是不够的。建设基础设施（如道路、交通信号灯和护栏）很自然，同时也要保护骑自行车的人和行人。这些都是我们必须做的事情。

我们需要考虑，要对自动驾驶汽车本身做些什么。毕竟，一辆能平稳转弯或自然停车的车，不管它是否自动驾驶，都是一辆好车。丰田是一家汽车制造商，所以我们在这方面有专门知识。在车辆（技术开发）类别中，有一些问题需要解决，比如寻找合适的方法来管理重力。

道路上可以看到各种汽车制造商的汽车，你对与业内同行合作有何看法？

我认为这非常重要。

丰田是否有可能与别的公司共同开发车载操作系统？

归根结底，安全不是汽车制造商应该竞赛的领域。从根本上说，这是一个他们必须合作和共同努力的空间。我相信自动驾驶和高级驾驶辅助系统将朝着这个方向发展。汽车制造商是否会急于（联合操作系统开发）仍是一个问题，但最终标准化可能会更容易。

最近，世界各地都遭受了自然灾害，丰田有什么计划来应对未来的灾难？

准备是非常重要的。我认为爱知县（丰田总部所在地）尤其需要大量的准备工作。许多与丰田相关的公司和设施，包括供应商，都位于该县。我们必须意识到，如果灾难发生在这里，它将产生巨大的影响。

自2011年东日本大地震以来，丰田一直遵循会长丰田章男制定的优先事项。首先是人的生命，其次是重建，最后是恢复生产。此外，我们强调受灾地区的即时判断、决策和行动——这是一项基本政策，确保他们不需要寻求总部的批准。

如果灾难袭击爱知县，我们的员工将直接受到影响。我们会发现自己处于一种境地，我们甚至无法考虑第三个优先事项——恢复生产。

正如熊本和诺托（遭受大地震袭击）所看到的那样，人们首先要确保自己的安全。在他们的家庭和住房问题解决之前，公司很难集中精力经营。

只要我们坚持这些优先事项，我们将利用丰田的移动出行技术——包括陆地和空中——为各种重建工作做出贡献，因为灾害切断了（道路和其他交通）。

▍03

“丰田章男总浮现在我脑海中”

到目前为止，你都开过什么样的车？

当我还是个学生的时候，一个熟人给我一辆行驶里程超过10万公里的车。那是我的第一辆车，是另一家汽车制造商生产的。加入丰田后，我开的第一辆车是Carina ED，然后是旅行版凯美瑞（参数丨图片）。

后来，当我结婚并有了第一个孩子时，我换了Noah和沃克斯。每次新版本发布，我都会升级，总共买了4辆车。现在，我开的是GR雅力士。

你为什么这么喜欢厢式车？

我有妻子、两个儿子和一个女儿。有时，孩子们的祖父母也和我们一起。我认为这是一辆非常适合我们这样的家庭的车。

你愿意分享一个关于驾驶丰田汽车的难忘时刻吗？

当我的孩子还小的时候，我会在第二排和第三排安装儿童座椅，方便他们往返幼儿园。我开车时，孩子们有时会安静下来。我就担心安全带可能会缠在他们的脖子上，或者他们会滑出座位，但我不能在开车时转过身去检查。

所以，我看了后视镜，看到了整个内部，确认孩子们只是在睡觉，减轻了我的焦虑。我记得很清楚。

为什么选择在一家汽车制造商工作？

我在仙台上大学时，我意识到，拥有一辆车真的开阔了我的视野。它让我可以随时和朋友出去玩，这非常有趣。这让我意识到拥有一辆车是多么美好。

为什么选择丰田而不是其他汽车制造商？

我大学的一个朋友有一辆行驶了16万公里的（丰田）光冠。虽然车辆行驶里程很高，但没有生锈，变速箱换挡平稳。我能感觉到不同（与其他车相比）。

你加入丰田后被分配到会计部门，那是你希望加入的部门吗？

说起来有点尴尬，不过，我本来希望能在广告部工作。

你的爱好是什么？

开车去某个地方能让我完全放松。我也喜欢看体育比赛。丰田的一些运动队在秋季开始他们的赛季。我真的很期待打着给他们加油打气的幌子，愉快地观看这些比赛。

你崇拜的人是谁？

正如你可能已经猜到的那样，丰田章男会长是总浮现在我脑海中的人。自从担任社长以来，我发现自己越来越多地回顾他过去的行为。

你最喜欢的食物是什么？

我喜欢尝试很多不同的东西。当我因为工作和家人分开住的时候，每当我短暂回家的时候，我总是让妻子做一个煎蛋卷。

我也吃很多零食。因为办公室里的食物很充足，所以我会吃一些，然后出去开会。回来的时候，我会再吃一些。

你最喜欢的饮料是什么？

麦芽豆浆。喝它让我想起了小时候喜欢喝的咖啡味牛奶。

（本文部分内容综合Automotive News、The Yomiuri Shimbun报道，部分图片来自网络）